何为商业模式

创办《商界》十五六年，可谓阅企无数。而对商业模式的研究和探讨，虽然是近五六年来的事，静下来反思，其实商业模式从有企业存在以来就已经存在，只是我们往往用了其他的解剖方式，用更片面的架构来进行肢解式的解读了而已。

事实上，企业成败，与商业模式干系极大。商业模式对企业而言，其实是血肉与躯干的关系，完全交融而不可分割。任何企业都有自己的商业模式，商业模式对企业而言，没有有没有的说法，只有适合与不适合，好与不好。

企业的实质，是组织和利用各种资源创造适合用户的使用价值，从而获得合理利润，使自身能够持续成长壮大。企业的生存与发展，固然与资本、人力、产品、市场、技术等因素相关，但更重要的，其实是将这些资源组织起来并创造价值的方式与逻辑。

而这种方式与逻辑，就是商业模式。

中国的企业按商业模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。

德隆对研究商业模式是特别注重的。每做一项投资，他们都要进行商业模式方面的研究、设计甚至模拟，也因此，其投资的成功率极高。我们至今记得，德隆式并购，都是在自己既定的战略系列里进行，对并购模式也进行了详尽的规划，其并购及整合的案例，在今天依然堪称经典。

然而德隆的失败，也是商业模式的失败。短融长投是商业投资里极为低级的错误。这里，既是被欲望蒙住了眼睛，也是企业家在一系列成功之后自信心过度膨胀，更是资金链严重短缺下的赌博式投资，所以，德隆选择了用高成本短期资金进行长期投资这一高风险的商业模式，并最终导致德隆帝国的彻底崩塌。

这是一个极为典型的案例，从中，我们可以得出一个教训：商业模式切忌赌博！任何企业都应该清醒地认识到，风险必须在可控的范围内才可以去冒，那种赔上身家性命的玩命式赌博，不是真正成功的商业模式，即使可以获得短期的极大成功。

对商业模式的误读之二，是窥斑即以为见豹，被一片树叶蒙住了眼睛。过去我们常常听到一些电子商务模式、水泥加鼠标模式、B2B模式、会员收费模式、社区模式之类的说法，不可否认，这些模式都涉及到了商业模式的内涵，但其实，那都只是一部分，并不是全部。

对商业模式的误读之三，是完全模仿学习别人的商业模式。任何成功的商业模式，都是基于自身的资源条件、行业特色、文化内涵和企业环境而定向选择培育的，其中有共性，但更多的，还是个性。完全照搬别人的商业模式，最终只能走向衰亡。

对商业模式的误读之四，是固步自封。任何商业模式的活力，都在于在用自身资源条件去适应市场的变化。这种适应性越强，商业模式的活力与效率越高。如果企业对自身的商业模式沾沾自喜固步自封，那也就离没落不远了。

对商业模式的误读之五，是玩模式游戏。做企业是一项严肃而理性的事业，与游戏无关。有些企业为了单纯追求模式的新奇特，故意把自己的商业模式弄得极为复杂，产业链无限延伸，产业多元化毫无边界，管理流程重重叠叠，项目选择纯粹为新奇而新奇，结果弄巧成拙，企业也最终只能昙花一现。

那么，什么才是真正的商业模式？如何构建属于自己的商业模式？

根据我们多年来的研究和探索，对商业模式基本形成了一个定义，那就是：企业创造价值的核心内在逻辑。

根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：

第一，商业模式必须是一个整体，有一定的结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。

第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性循环。

在我们看来，企业好比一个黑匣子，一端输入资源，一端输出产品。价值在企业内部的流动方式往往不为人知。商业模式的探寻，也就是要破解这一黑匣子的秘密。
这秘密的关键词有三个，一是创造价值，二是核心，三是内在逻辑。解读清楚了这三个关键词，也就清楚了商业模式的实际内涵。

首先，企业创造的价值，不仅仅是为股东创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴乃至整个社会提供的正向价值。商业模式是创造价值的流程，那么，评价商业模式优劣的标准，就包括了企业对资源占用（消耗）的多少，以及利用资源创造价值的效率。

其次，与企业创造价值相关的条件非常多，比如行业选择，比如文化背景，比如管理架构，但是，我们研究商业模式，是要探寻资源在企业内部的流动方式，必须摒弃掉一些旁枝末节的东西。

最后，商业模式是一个内在逻辑链条，不是几个元素的简单堆砌。所以，任何商业模式，都会有关键的节点，从研发到生产，从生产到营销，各个环节是否有机链接，是否用了最低能资源消耗方式，是否能达成创造价值的效率最大化，这种企业内在的逻辑链条，才是我们研究商业模式的关注要点。

根据我们的研究，当前最成功的商业模式主要包括五种类别：

1．资源管理模式：对流入企业或者说被企业占用资源进行管理。主要是取得并维护企业赖以生存和发展的核心资源（资本、核心团队及无形资产等），以公司的核心竞争力为卖点向资本市场融资。例如大连万达、无锡尚德、永乐电器等。

2．战略规划模式：相当于企业的神经中枢。在充分把握行业发展趋势的基础上根据可运用的资源，制订企业中长期战略的规划及相应的企业治理结构。例如分众传媒、联想、潍柴动力、中星微等。

3．专业化模式：把企业掌握的核心资源转化或配置成一个专业化体系，使企业具备向市场提供产品或服务的能力，同时尽可能地控制成本。例如神舟电脑、晋亿螺丝、海螺水泥等。

4．价值创造模式：运用专业化体系为社会提供产品（有形产品及科研成果、文学、艺术）和服务，同时尽可能地提高劳动生产率及产品质量，是企业为社会创造价值的核心。例如空中网、雅昌集团、华旗资讯等。

5．市场营销模式：向市场推介公司的产品或服务；维护与客户的关系并收集市场信息；企业的营业收入在这个模块实现，回笼资金，取得利润，还获取市场占有率、客观忠诚度、品牌影响力等无形的“资产”。例如超级女声、杉杉西服、太合麦田等。

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