索尼的两种解读:天堂和地狱的转换

　　中国老祖宗说“福兮祸所伏”，成功者往往看不到自己潜藏的危机。成功惹祸──摊开索尼60年的成长曲线图和宝贵经验，我们将发现足以让中国企业借鉴他山之石可以攻玉的新视点。

解读一：成功惹祸──借鉴索尼骄傲自大病

从2006年5月到2007年的5月，这一年刚好是索尼(SONY)公司创办60周年。全球范围内，索尼安排了一场盛大的欢庆仪式：在美国，索尼发布了最新款的PlayStation3游戏机；在中国北京，索尼举办了一场品牌博乐汇，全球CEO霍华德·斯金格(Howard Stringer)再度踏上中国。所有的活动目的，都希望人们永远都要记住SONY——这个黑底白字像金属一样坚硬的品牌。

风光举办60周年大庆活动的背后，本该是一件令人激动和兴奋的事情。但，这一年索尼公司上上下下却激动不起来，斯金格这位来自英国威尔士的美国人，走到哪里，都得要面对一系列“索尼能否再振作”的话题。在中国，斯金格就没有得到礼遇，一名记者公开发问：“你是美国人，你也不会讲日语，你怎么带领日本索尼重振雄风？”在美国，《Fortune》杂志2006年以《斯金格的伟大使命——重振索尼》为题，对索尼公司将要面对微软、三星、苹果、夏普、诺基亚、佳能、戴尔等众多竞争对手的挑战，和斯金格所要面对的困难进行了充分的论述。

虽然斯金格擅长着美国式的幽默，但在这一年中，笼罩在索尼公司身上的阴云却一直没有消散，索尼也不得不始终面对各种质疑，直到公司能够业绩重新辉煌的那一天。关心企业的人不禁要发问：这几年，索尼内部到底发生了什么？一家成功近60年、年利润曾经高达25亿美元(相当于一年赚五个蒙牛集团)的企业如何变成了“虎落平阳”？

所有这一切的秘密，都要从一张曲线图和一个人开始说起。

从光明顶跌到失败谷三年时间股价下跌92%

第一张图，是索尼公司的成长曲线图。

1946年5月，两名日本工程师对着自己起草“力求建成一所工程师乐园”的公司章程，发誓创建一家理想中的工厂，从那时开始，索尼的成长曲线就一直处于一条上升通道之中。特丽珑显像管电视、Walkman随身听、PlayStation游戏机这些索尼发明的传奇商品，推动索尼成长曲线和股价图，在2000年2月份创出314.75美元。

也许是成长曲线要跟索尼管理者开一次玩笑，从2000年3月份开始，它就开始掉头向下，到2001年索尼股价下跌近77%(跌到72.25美元)，三年后的2003年4月，索尼股价下探最低点23.16美元，这个数字比最高峰314.75美元，下跌超过92%。

2006年上半年财报(编按：索尼会计年度从每年4月1日起，上半年财报是2006年4月到9月)，集团营收虽然较前一年成长9.7%，但营业净利却大幅萎缩90.9%。刚刚公布的第三季最新获利数字也下滑15%。

悬念一：是什么力量让索尼崩溃发生在三年之内？

不光是股价曲线图和营业净利表现让人心怵，在亚洲企业的竞赛图上，索尼也败给了“后追者”韩国三星(SAMSUNG)。2005年索尼在　《Business Week》Interbrand品牌价值排名上首度被三星超越，SONY108亿美元的品牌价值被SUMSUNG的149亿美元打败；而索尼市值仅为410亿美元，三星市值则突破了1000亿美元大关，成为除美企之外第一家进入“千亿俱乐部”的IT公司。

当时的索尼CEO出井伸之(这是后文论述的关键人物)，为此承担了一切责任。2000年，他被国际媒体评为“全球最佳经理人”，而在2003年他则被戏剧性地评为“全球最差IT业经理人”。

引发这场雪崩的直接原因是，从2000年开始逐年下降的索尼业绩，到2003年4月出现历史上首张亏损财务报表，季报亏损10亿美元(数据来源：IT维基百科)。以特丽珑电视、Walkman随身听为代表的索尼电子部门(占总营收比例超过60%)被新技术液晶电视、苹果公司iPod彻底打败，而相对于2000年索尼股价峰值时，盈利25亿美元的数字相比，索尼几乎一夜之间败到谷底。

亏损报表出现后，索尼股价连续两天出现25%跌停，诱发日本股市的高科技股纷纷跳水、带动日经指数下跌，美国《Business Week》称这是全球的一堂震撼课——“SONY SHOCK”(索尼震撼)。

悬念二：一直以创新和发明为代表的索尼，为何会在新技术到来之前一筹莫展？

全球分析师对于索尼的败因总结，主要有两点：其一，决策错误。时任CEO的出井伸之脱离实际全面启动“媒体娱乐梦想”(索尼拥有全球最大的电影和音乐公司)，忽视了硬件变革时代的来临，直到2003年索尼出钱、三星出技术，合资建立液晶面板工厂，索尼才拥有了自己的液晶电视机BRAVIA，而在数字随身听领域，索尼至今还没有一个拳头产品。其二，创新脱离市场。作为一家技术性公司，索尼内部的研发团队完全脱离市场，为创新而创新，忽视了客观的消费者需求，比如液晶电视研发上，索尼坚持认为液晶技术是一种过渡技术，没有必要大力研发。

索尼公司的上上下下，也在研究为什么会发生这场崩溃，问题仅仅是出在决策和研发层面吗？

从胜利者变成失败者速败关键：太习惯成功

1995年1月的一个下午，索尼的第三位CEO大贺典雄最后翻看了16位继任候选人的简历，随后他拨通了秘书的电话，“让出井伸之到我的办公室来。”一句简单的话，让16位候选人中资历倒数第一的出井伸之担负起了索尼下一任CEO的重任。这个任命不知道是成功，还是悲剧性的失败，因为索尼最辉煌和最失败的时刻，都发生在这位不起眼的继任者身上。出井伸之这个人，就是本文所要提到的关键人物。

事实上，像索尼这样一家营收超过600亿美元、以研发为第一宗旨的公司，是不可能没有考虑到技术变革的来临的。去年年底，索尼三年大雪崩，也惊动长江商学院院长项兵赴日本拜访出井伸之探讨企业决策问题。学术界人士纷纷分析认为，“如果问题不是出在研发上，问题一定就是出在组织、决策和执行的管理层面上，索尼公司内部包括出井伸之自己，对于成功似乎已经太习惯，这就好像他们认为没有什么办不到的，这是成功企业最容易犯的错。”

2006年，索尼全球第三号人物集团执行副总裁、兼任集团首席战略官和CFO的井原胜美认为，“也许我们是太过成功了，这让我们看不到危机。”井原胜美是索尼的一位关键人物，原本她担任索尼爱立信手机全球总裁，2003年当索尼还陷在亏损的泥沼中，索尼爱立信却创造了扭亏为盈的成绩。“索尼的管理层在反思过去时，认为在CRT时代，索尼特丽珑技术上的成功的确达到一个顶峰，但是从某种意义上来说，它也成了一个不幸的成功，因为它导致索尼在准备下一代平板电视上有所延迟。”井原胜美这么说。

“太习惯成功！”“不幸的成功！”乍听下，不禁让人打一个冷颤。成功本来是每个企业领导人、公司上下所追求的目标，“太习惯”成功是否意味成功太久之后，已经忘却成功背后的风险。出井伸之接下大贺典雄的棒子，索尼已经是一家太“卓越”不过的公司，他要回答如何才能更出色这个问题。

这不是一家10亿美元的公司在寻找答案，而是一家年营收600亿美元的卓越企业。想要让它再成长，新的业务增加点，一定不是再去思考我还要增加几亿美元，也不可能通过减少营运成本、控制现金流实现任务。基于回答这个问题，出井伸之开始了冒险，这甚至在亚洲和全世界都没有人会面对的挑战，在各种因素之下，索尼崩溃逐渐埋下火种。

1998年，出井伸之喊出“硬件已经不再重要，内容才是取胜关键”的索尼新战略方向。但是，三年后苹果电脑推出iPod的策略却是，“注重产品性能、外观和技术，而将音乐产品外包”。两种理论大对抗，最终索尼败下阵来。

中国古人有一句话“福兮祸所伏”。这就好像一个持续成功的人，他可能看不到自己潜藏的危机，这个危机也许就在他的身边，就在他的身体里面，只是成功的身体已经没有办法让他看见自己的病原，让身体免疫。三年时间，索尼失掉亚洲龙头宝座，他们是犯了“太习惯成功”背后隐藏的骄傲自大病。

国内索尼研究专家杨延对比中国企业和以索尼为代表的日本企业后，发出感叹，索尼是一家成功50年的企业，但中国企业成功不过10多年已经患上了骄傲病，提前开始自大。“有些规模只有10亿出头公司的领导人，就像自己是比尔·盖茨，这让我要问中国的企业如何才能成功50年？”

当然，出井伸之所要面对的问题还不仅仅是骄傲，前任CEO大贺典雄“退而不休”、技术部门变成“被宠坏的孩子”……种种问题，让这家太习惯成功的企业犯下错，导致四大失败症结：

自大——领导人和组织开始盲目自信，没有敌人变成危机的开始。

忘记市场——技术团队为创新而创新，完全忽视了消费者需求。

不懂得与别人合作——领导人和公司看不起别人，也不愿意与别人合作，导致闭门造车。

组织僵化——组织内部信息、资源不流通和不共享，新旧领导人产生意见分歧。

错误关键一：自大　提前启动娱乐时代计划

索尼持续成功近60年，比起国内企业巨头22岁的海尔和联想的公司历史，还要长一倍。它，在卓越的基础上，追求再卓越，可它也能一夜之间输掉亚洲龙头宝座，这对中国企业而言最大的教训是“你永远没有可以骄傲的成绩”。索尼中国公共关系部部长李曦认为，索尼过去50年取得辉煌成就，而最近五年却是重新振作和崛起的五年。

一家太习惯成功的企业，就好像一直取得好成绩的小孩，对于好成绩他可能太自信，也可能认为我不需要怎么努力就能取得好成绩。1995年，出井伸之就任索尼CEO之后，索尼已经将业务遍及全世界，营业额超过400亿美元，股票在全球超过10个国家的18地不停地被“刷、刷、刷”地交易，特丽珑电视机、随身听等产品市占率位列全球第一，索尼是消费电子界真正的“巨人级”企业。

“没有敌人，就是危机的开始。”IBM前任总裁郭士纳这句话，让我们在索尼身上看到验证。躲在表象背后的是，太习惯成功的自大病。

作为公司最高领导人，出井伸之想要取得的成功，是可以和索尼创办人井深大、盛田昭夫、前任总裁大贺典雄，三位功勋CEO相提并论的功绩。那成绩从何而来？出井伸之的答案是，在网络时代，让索尼从一家电子工厂变身娱乐内容王。为了这一天，索尼此前已收购了哥伦比亚电影等全球最大娱乐公司。

1998年10月，出井伸之上任索尼总裁第三年的一场全球商业大会议。出井伸之面对台下上万名员工，提出了索尼要成为“数字化的弄潮儿”梦想，他对着当时不知所措的听众，包括显像管和特丽珑电视的开发者说：“重要的是内容，谁创造了它，谁控制了发行内容的网络？盛田先生是Walkman弄潮儿，大贺先生是CD机弄潮儿，现在我们必须成为数字化弄潮儿，如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供货商。新的索尼产品是娱乐、电子和情感的融合，电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率，已无关紧要。”

出井伸之说出这些话，不仅让索尼的工程师队伍感到惊讶，也令索尼的战略决策发生重大倾斜。而在公司的定位与经营理念中，出井伸之提出了“Do you dream in Sony”、“无所不在的价值网络”，“我们卖的是个人体验，存在的理由是创造人们的欲望，提供一种梦想。它们不是维持人类生命的必需品。”

这个根本性的决策，是想要索尼从一家以技术研发为主导的公司，转型以内容生产为导向。但，索尼内部占营收最大比重的电子部门，却是围绕电视机、数码相机、随身听等产品展开的垂直整合。忽视了硬件技术开发，使得索尼没有跟上技术变革时代，从零部件到终端产品(比如，2003年索尼被迫停止CRT研发和生产)，最终导致垂直整合体系的大量零部件积压。东京标准普尔分析师指出，这一部分零部件积压最后只能作为损耗处理，“出井伸之提出的数字化生活梦想至少比市场快四年，芯片容量、手机芯片、电视画面技术、显卡分辨率都没有达到处理图形化技术的能力，而消费者还在习惯使用摩托罗拉的砖块手机，你如何让他们数字化生活。”

而IT业的另一个巨无霸企业微软，直到2004年才喊出，数字家庭概念，此时手机上网、MSN已成为不可或缺的通信工具。而液晶电视、iPod取代了显像管电视、索尼随身听，让索尼的电影和音乐内容产品，失去了终端通路。

一招出错，索尼的“自大病”让公司走向深渊。出井伸之的这项决策是基于公司50年成功的基础之上，他们创造了太多的时代，现在也理所应当可以再创造。但是，2000年公司创造出25亿美元历史盈利之最后，2003年股价和营收就开始跌向深渊。2004财年索尼报表显示了，这种错误带来的后果，索尼电子部门销售额约5.216万亿日元，却亏损343亿日元。

错误关键二：忘记市场　只为创新而创新

CEO忘记了时代步伐决策错误，索尼的技术部门则在50年成功的基础上，变成了一个被宠坏的孩子。“工程师乐园”，这短短五个字浓缩了索尼的成功，却在最近五年成为“失败”的音符。在所有人都开始从产品导向和消费者导向进行变革时，索尼还在坚持着这一点。这是太习惯，让公司内部忘记市场。

在索尼，工程师团队不需要考虑市场、也不需要考虑成本。索尼工程师一直相信，消费者需求应该是被引导的、被创造出来的，而不是被迎合的。

这样的逻辑听上去似乎也很正确，但是，选择哪一款产品，最终还是消费者买单。斯金格在访华期间，对着记者评价索尼曾经是walkman之父的中国区总裁说，“这个家伙，我不知道他除了发明随身听之后，还做了些什么？”

2000年，全球液晶电视时代来临，索尼却在研发一种未来技术。当时，索尼工程师团队一直认为液晶是一种过渡技术，OLED(有机发光显示技术)才是未来。对比OLED和液晶技术，虽说在反应速度、超薄、画面效果、自发光技术上，OLED都要远远领先，但它有两个致命缺陷：一、使用寿命短；二、发光效率随时间而劣化，发光层结构逐步变成不发光的物质。

然而在索尼内部，工程师团队却始终认为只要OLED一诞生，液晶技术就会被淘汰，索尼就能像显像管电视一样独霸市场。但标准普尔分析师却认为，“关键问题是，在消费者眼中液晶已经是一种完美革新技术，他不会去考虑OLED的效果更好。”夏普中国区总裁林挺庆认为，2004年全球液晶电视整体需求量876万台， 2005年2360万台，全球液晶电视增速每年两倍，1973年时夏普就开始研发液晶技术，我们没有看到液晶技术被取代的可能。忘记市场，只为创新而创新，这让索尼短短三年时间跌下了神坛。本文转载至——中国企业学习网——SUXUE.COM

不过在索尼内部谈起，脱离市场的创新，液晶电视只是其中之一。售价超过1万元人民币的爱波(Aibo)机器狗宠物、一个自动打扫型机器人项目……这些都是忘记市场的创新，为什么我们需要一只没有生命的电子狗呢？索尼新任董事长斯金格上任，第一件事就是削减开支，他砍掉了在索尼工程师团队宠爱的爱波，还停止了Qualia高端电子产品的生产(包括售价4000美元的数码相机和售价1.3万美元的70英寸电视机)，总计裁减了5700个工作岗位，关闭了9家工厂。他们出售了价值7.05亿美元的资产，其中包括索尼的1220家连锁美容院。他说：“这家公司有一个永远保留各种高级经理和各项业务的传统。”

2003年，索尼被迫与三星签订合资协议，双方出资20亿美元，成立一家生产液晶显示器工厂，此时索尼才确保在先进的液晶显示器领域拥有稳定货源。而消息一传出，引起各界的广泛关注，成为仅次于当时索尼裁员的热门新闻。

来源：法律管理网