把握好多元化尺度

多元化问题备受争议，有人主张多元化，有人反对多元化，各种说法褒贬不一。对于很多企业来讲，既喜欢又害怕。到底企业应该如何对待多元化？如何把握多元化呢？本人认为，多元化本身没有绝对的对错，关键要看企业能否掌握好多元化的度，如果掌握得好，多元化将会更好地促进企业的发展，如果掌握不好，企业将会掉入多元化“陷阱”，难以脱身。

1、企业必须明确自身的经营模式定位

企业经营模式定位总体来说可以分为两种类型：一种是“资本经营推动型”企业，即企业总部一般采取金融控股的方式对子公司进行管理，管理的目标是获取更多收益，总部以有效投资和管理子公司获得收益，比如：和黄集团、华润集团、淡马锡集团等。另一种是“产业经营推动型”，即企业总部一般采取操作型管控的方式对子公司进行管理，管理的目标是提升子公司经营效益，总部以参议经营子公司的方式获得收益。有一部分企业是两种模式都采用，但是一般有侧重点，其中某一方式占主要地位。对于经营模式不同的企业，多元化获得成功的可能性是不同的，多元化进退的灵活度也是不同的。因此，企业在多元化时首先必须明确自身公司的经营模式定位，到底是要做“资本经营推动型”还是做“产业经营推动型”。如果是“资本经营推动型”，那么多元化就相对灵活一些，而且由于参与经营的程度相对低，文化融合和管理融合的障碍小，成功的可能性相对高一些，即使不是很成功，大不了把企业打包出售了，退出也会比较快。但是，如果是“产业经营推动型”的企业呢，多元化相对必须慎重一些。因为，这些企业在多元化时要么自己从零开始做，也要么以并购的方式进入。如果选择自己从零开始做，难度会很大，时间会比较长，面临的不确定性也会比较多；如果选择以并购的方式进入呢，由于要直接参与对并购企业的经营管理，势必会面临文化融合、管理融合等问题，在这个过程中会有很多困难和风险。总之，与“资本经营型”企业相比，“产业经营型”企业的多元化要更加慎重。

2、“产业经营推动型企业”如何掌握好多元化尺度

“产业经营推动型企业”多元化能否成功，受多种因素影响，很难有一个固定的标准和原则可以遵循。但是一定要把握以下基本准则：

（1）明确多元化的目的

不同的企业多元化的目的是不一样的，有的企业多元化的目的是为了赚“机会钱”，有的企业多元化可能是为了更好的做好“事业”。目的不同，多元化的选择完全不同。如果是为了赚钱，那就看准机会赚几单，赚完了就撤，但是这时千万别忘了看好自己的主业，如果没守好主业，只顾赚钱，当赚钱机会没了，主业也荒废了，这时企业就会面临衰亡的危险。比如，最近几年，房地产在我国很火，而且充满暴利，结果很多企业都搞房地产。这些企业就必须注意，必须明确自己做房地产是为了赚几把机会钱，还是要把房地产当作一项长期业务来做。如果没把握好这个问题，当房地产暴利时代一结束，有一大片的企业将面临衰亡危险。

（2）多元化之前，要研究现有业务的发展前景，确定是否有多元化的必要

有相当一部分企业多元化的初衷是认为本行业太小，没有前途，实现不了企业的抱负。但是对于一个行业，如果没有深入研究，有可能就会范直觉的错误，而陷入盲目多元化的陷阱。比如，当年的春兰集团在多元化对这个问题的把握就不是很好。1994年，春兰集团的主营业务收入突破50亿元，实现了既定的战略目标。这时，春兰开始制定未来五年规划：到2000年完成工业总产值250亿元，由原来的单一产品集团向多元化的产业集团发展。经营领域战略框架如下：①家电业：除扩大空调生产外，同时生产100万台冰箱和200万台冰箱压缩机，由单一的空调器向综合家电业拓展；②摩托车业：建成一个年产摩托车100万辆的生产基地；③半导体业：发展超大规模亚微米集成电路。如果我们仔细研究春兰这个战略设计，应该说春兰的多元化就相当没有必要，从空调行业来看，当时虽然竞争较原来激烈，但市场销售仍以两位数速度增长，而且未来的增长潜力非常大，当时春兰的市场占有率也仅仅只有30％左右，并没有形成垄断。为了实现春兰250亿的战略目标，也许只要一个空调行业就足够了，最多进入到家电行业，根本没有必要进入到摩托车、半导体等不相关行业。今天春兰的衰败，跟不恰当多元化战略是有一定关系的。因此，在多元化之前，一定要研究现有业务的发展前景，对比行业发展前景与公司战略目标（也可能是企业家抱负），确定是否有多元化的必要。如果一个行业的容量已经足以满足企业实现战略目标的需求，那尽量不要多元化。

（3）多元化之前，要充分研究企业自身是否具有已经建立一定的竞争优势

在是否多元化时，企业还要充分考虑现有的主业是否已经形成一定竞争优势了。不同的市场环境和竞争环境，对企业竞争优势的要求是不同的，在20世纪90年代初，我国可能企业只要在某一个区域市场的建立起竞争优势，就可以多元化了。但是，对于今天的中国企业来讲，竞争优势的标准要求就要高多了。本人认为，在今天的市场环境下，一个企业至少要努力建立起在全国市场范围内的竞争优势时，才可以考虑多元化，否则尽量不要考虑多元化。在没有建立起在全国市场范围内的竞争优势时，企业的增长，尽量通过地区的扩张来实现，而不要通过业务多元化来获得成长。当然，如果可以建立起基于全球市场的竞争优势，到达全球市场的第一，那么在进行多元化，风险就会更小。

（4）多元化时，尽量优先考虑相关多元化、后考虑无关多元化

在相关多元化时，一般有很多现有业务的资源可以直接运用，在时间、人力、财务和物力的投入要求要相对少一些，见效也会更快，因此相关多元化成功的可能性要大得多。而对于无关多元化，由于与现有业务完全无关，可共用的资源和能力很少，企业一切必须从零开始，成功的难度更大，风险更高。所以，尽量优先考虑相关多元化、后考虑无关多元化。

（5）掌握好多元化的速度和节奏，“摸着石头过河”，控制好风险

企业在进行多元化时，除了遵循以上原则外，还要掌握好多元化的速度和节奏，控制好风险。在现实中，应该有差不多一半的多元化失败是由于没有掌握好节奏和速度这个原因造成的。我们可以找到很多两个企业各种情况都相当，多元化选择的方向也一样的，但是最后结果却大相径庭的例子。比如，太阳神和娃哈哈两个企业就是在多元化的速度和节奏上的掌握不一样，导致了两个完全相反的结果。1993年，太阳神保健品营业额达创记录的13亿元，太阳神开始快速多元化，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，并进行大规模收购和投资，总投入达3.4亿元，结果由于多元化速度太快，这些项目经营不善，所有投资几乎全部打水漂，自此太阳神开始走向衰败。而娃哈哈与太阳神却完全不同，1992年——1993年，娃哈哈保健品销售额约为太阳神的1/3。这时，娃哈哈开始从很热的保健品行业逐步战略转移，在改造杭州罐头食品厂的基础上推出娃哈哈果奶，向饮料行业进军；1993年到1995年，在果奶旺销时，娃哈哈进行了多项新品的尝试，包括平安感冒液、酸梅汤、燕窝、白酒等；但是在每次尝试过程中，在广告、人员和资源的投入上都保持一定的度，如果市场反映好就追加投入，如果市场反映不好就转型；1996年，多次尝试未果，娃哈哈又尝试推出纯净水，结果取得成功，娃哈哈开始进军水市场；1998年，在水旺销时又小心推出非常可乐；此后，娃哈哈一直谨慎的管理着自己的多元化业务，并保持了很好的发展，2000年收入达50亿，2006年达187亿。应该说，太阳神当年拥有比娃哈哈更好的基础，但是由于他们在对多元化速度和节奏的掌控不一样，对风险的控制不一样，导致了两个完全不同的结果。因此，多元化时不能太心急，应该学习联想柳传智做法：“拐大弯”、“小步快跑”，只有证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，才能毫不犹豫，撒腿就跑。

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