如何看待格兰仕的转型?

素有“价格屠夫”之誉的格兰仕正在放下屠刀。

　　在过去的10年间，这家典型的“世界工厂”型企业凭借生产规模带来的价格利剑，占据了微波炉市场的绝对领先份额，并制定了这个行业的游戏规则。

　　但是，市场和竞争的大环境在不断发生变化。岁尾年初，格兰仕对外宣称，对企业战略进行大幅调整，其掌门人梁昭贤把2007年定位为“品牌年”，目标很明确：使格兰仕由“世界工厂”变身为“世界品牌”。并为此采取了一系列行动：与央视结成战略合作伙伴，全力打造微波美食节目；大力推进“家电生活馆”——格兰仕的品牌专营店建设，拟建立1000家以上的家电生活馆；营销管理架构大变阵，将原有的三个独立子公司——微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司取消，整合为格兰仕中国销售总公司，以充分整合优势资源，在品牌运营、服务体系上实现1+12的效应。

　　那么，我们应该如何看待格兰仕的这种转型？像格兰仕这样的“世界工厂”型企业要向“世界品牌”迈进，障碍在哪里，应该怎样做？

改变的仅仅是竞争方式

　　格兰仕的变革可谓顺势而为。目前，国内家电业的竞争已经到了非常惨烈的地步，渠道的挤压，原材料成本的上升，家电企业的利润被不断摊薄，单纯的价格竞争已经无法维系企业的持续健康发展。

　　但是，种种迹象也表明，所谓的做“世界品牌”，对格兰仕来说不过是个噱头，它改变的，仅仅是市场竞争的方式。这从三个方面可以体现出来：

　　第一，格兰仕把微波炉销售公司、空调销售公司和生活电器销售公司整合在一起，实际上是渠道共享，利用微波炉的渠道优势，解决空调及小家电销售不利的问题。2005年，格兰仕曾将空调产品的经营从集团业务中剥离出来，成立独立经营的格兰仕空调销售公司，目的是使渠道扁平化，提高市场反应能力，这种尝试现在看来失败了。因此，格兰仕回过头来利用微波炉市场上庞大的消费群体，解决空调销售不畅的问题。

　　第二，在用人方面，新组建的格兰仕中国销售总公司由原负责微波炉、生活电器销售的总经理韩伟主持，韩伟两年前空降格兰仕，之前曾担任上海家乐福家电采购总监和上海世纪联华集团全国采购部长。做销售与做品牌毕竟是两码事，启用韩伟，从另外一个侧面说明了梁昭贤解决销售问题的良苦用心。

　　第三，格兰仕与央视合作，并提出要通过做微波炉的衍生性产品，解决微波炉使用率偏低的问题。但是，它并没有采取切切实实的行动。而且，做微波炉的衍生性产品，是做厨房设备，还是做微波食品？是横向拓展，还是纵向拓展？格兰仕没有说，也未必有真正具体可行的思路。

　　综合这些方面来看，从“世界工厂”转做“世界品牌”，格兰仕炒作的成分似乎更多，它还没有也不可能在短期内走出制造工厂的模式。当然，格兰仕这样做的好处也显而易见：通过开家电生活馆，可以提升品牌形象，掌握渠道主动权，减少中间商的盘剥，使产品从单纯的价格手段的竞争，上升到对消费者的宣导层面，更加贴近消费者，在经营及价格方面也更加自主。令人担忧的是，要建家电生活馆，提高品牌影响力，格兰仕既需要在市场上进行大规模的投入，又要维持庞大的生产制造开销，它的盈利会不会下降，现金流会不会出现困难？

　最难逾越的坎

　　众所周知，尽管格兰仕在规模化方面一直高歌猛进，但人们对其有两个印象根深蒂固：一是产品技术含量不高；二是在海外市场的销售靠“贴牌”。格兰仕进军海外市场是从北欧的个别国家起步，后来慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地，其中一个重要的方式就是通过与诸多世界名牌及主流渠道建立产业联盟，利用对方的品牌和网络销售产品。在国际市场，其近80%的产品都是利用这种方式进行销售。

在中国的制造型企业中，像格兰仕这样主做OEM的企业不胜枚举。如果格兰仕们真想在全球市场运作自己的品牌，成功的可能性有多大？

　　实质上，做世界品牌，格兰仕要走的，正是几年前台湾和韩国企业已经走过的路。这条路走成功的企业凤毛麟角。很显然，要在全球市场上打自己的品牌，就是抢OEM客户的市场，客户怎么可能任你随心所欲？它很可能在第一时间就断了你OEM的订单，而在全球市场上运作自己的品牌又需要时间，并非一蹴而就，如果订单没了，自主品牌的销量又拉不起来，企业的出路何在？这，正是诸多OEM企业最难逾越的坎。

　　到目前为止，OEM企业转型做自有品牌，并在国际市场上取得较好成绩的要算台湾宏基。这家成立于1976年的企业最初主要是为IBM、富士通和东芝等企业生产电脑。上世纪90年代初，宏基开始尝试创立自己的全球品牌。90年代末，宏基发展自有品牌与为IBM等生产商提供合约产品产生了严重冲突。为了既拉住国外的大订单，维持制造工厂的宠大开销，又在全球市场进一步打响自己的品牌，2000年末，宏基着手大规模重组，将制造部门与自有品牌的经营彻底分拆，才有了如今的稳健发展。

　　另外，全球大市场正在被切分为一个又一个的小市场，市场的精细化意味着竞争门槛的提高，依靠设计、创新和消费者沟通能力占领市场的企业，譬如索尼、苹果和三星，其市场表现正越来越出色。而在家电产品功能性日趋减弱的情况下，优秀的设计、创新能力以及对消费者品味的把握能力，成为新一轮家电企业竞争和生存的关键。格兰仕在这方面有些什么样的动作？至少在目前，我们还看不出来。

　世界品牌不是喊出来的

　　联合国工业组织的调查显示：品牌企业的数量不到全球企业总数的万分之一，却占领了全球40%以上的市场，销售额更是占到全球50%以上。但是，做全球品牌是一条充满艰辛的路。无论是海尔的步步为营，联想的跳跃式发展，还是TCL、明基在国际市场上的挫败，这些优秀企业的探索充分说明：品牌国际化是一次真正的长跑。像格兰仕这样的世界工厂型的企业要打造世界品牌，必须要做好以下三点：

　　首先，要有全面的战略规划。品牌不是孤立存在的，更不是喊出来的，一个优秀的品牌要获得消费者的认同，一定是慢慢积淀的过程。格兰仕宣称，要从“世界工厂”转向“世界品牌”，到目前为止，仍然是“战术”方面的转变，从根本上说，还是把品牌打造当作炒作或者宣传在做。

　　其次，要从多方面整合自己的能力。加大研发投入，改善产品质量，仅仅是打造全球品牌的第一步。品牌需要以质量和创新为依托，还要重视消费者的反馈和感受。这一点，应该引起所有想从“世界工厂”发展到“世界品牌”的中国企业重视。

　　第三，问问自己，是否有运作世界品牌的能力？中国的制造企业打造世界品牌，最难逾越的是文化及整合全球资源的能力。因此，中国企业全球化，思路上一定要全新破局。每个企业家都要自问：你有世界性的经营思想吗？有全球的视野吗？你有驾驭全球资源的能力吗？你有长远的国际化的准备及长期的规划吗？更重要的是，你有对企业战略坚持到底的决心吗？