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金蝶管控案例之新疆广汇集团

——信息化助力“三算合一”搭建合身管控平台

2011/5/8 21:04:05

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新疆广汇集团是集“清洁能源、汽车服务、房地产”三大产业为一体新疆最大的民营广汇集团，通过金蝶EAS的信息化三部曲，统一了集团核算，资金和预算管理，达到了三算合一，协助广汇搭建了一个合身的集团管控平台

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本文关键字：金蝶专题案例

企业简介

新疆广汇集团创建于1989年5月2日，已成为集“清洁能源、汽车服务、房地产”三大产业为一体新疆最大的民营广汇集团。2009年度总资产305亿元，净资产110亿元，实现经营收入424.84亿元，净利润19.56亿元，上缴税收12亿元，公益事业累计捐款1.3亿元，拥有员工37000名，连续8年跻身“中国广汇集团500强”。被国家税务总局和全国工商联共同授予“诚信纳税广汇集团”称号，连续5年被乌鲁木齐委、市政府授予“纳税功勋广汇集团”称号，被自治区党委、人民政府誉为“新疆非公有制经济的一面旗帜”。

公司资产总额为305亿元，下属目前包含400多家核算主体（包含分公司和汽车股份4S店）。在经营领域方面，集团除房地产、清洁能源、汽车三大板块外，还涉及机械加工、旅游业、酒店、热力供应、进出口等经营项目。

信息化动因

没有对集团信息化进行整体规划

由于广汇集团前期信息化建设没有统一规划加之并购广汇集团本身已经建立局部信息系统，下属广汇集团信息系统相互独立、各自为政，信息化项目所选择的厂商和系统软件在技术标准和兼容性、系统的集成等方面都存在着一定差异，必将会出现资源的利用率不足、重复建设的现象；信息系统整体应用不统一，集成管理困难。系统平台（硬件、操作系统）和数据库不统一，有金蝶、新力及其他一些品牌的软件系统，增加了数据集成、系统集成的难度和维护成本。

现有信息系统需要整合应用

广汇集团各下属广汇集团均在不同程度上建立了信息系统，如财务系统、业务系统等，但其中存在各种品牌软件，二次开发系统并存。如何在目前集团各下属广汇集团现存的信息系统之间形成数据集成，并利用集成的信息化系统所提供的信息资源为集团总部实现统一管控、高效合并、快速决策，将是集团信息化建设的最终目标。

部分广汇集团信息化建设的基础薄弱

信息化建设要求广汇集团的基础管理规范化、制度化、数据化，夯实基础管理，是实施信息化的关键所在，这就要求对现有基础资料、工作流程和基础数据等进行改造和规范，以符合集团管控和信息化建设的需要。

财务信息化应用方面

广汇集团下属大部分公司财务系统只能实现基本的财务核算，与其他业务系统之间不集成，财务系统无法从业务系统取数据，不能实现财务业务的一体化，致使大多数公司财务应用还处于会计事后控制阶段，电算化和手工操作并存。下属广汇集团上报报表时效性不高，口径不一致，数据核对工作量大。集团对上报的报表手工接收、核对、合并，大量重复劳动，增加了集团财务的工作负荷。

集团管控以人为汇报为主

广汇总部除基本财务核算的数据及基本报表工作采用现有财务软件管理外，集团财务的合并报表、预算管理、资金审批管理以及财务与业务报表的集成等重要的集团管理决策资料还是以手工或半手工方式为主。使得财务工作量大，部分信息反馈不及时，各方面的业务数据并没有有效统一，提供的数据尤其业务数据可能与实际不一致，很容易就出现各种管理漏洞。

决策所需的管理信息 不即时

在广汇集团现有信息化条件下，很难对下属广汇集团以及各业务部门上报的大量的报表数据进行有效确认，当然也不能起到即时的监控，由于存在着重复的汇总、合并工作，工作量大，各方的数据也很难保持一致。现阶段广汇集团采用季度编制合并报表，每期合并报表编制工作需要30天左右，集团领导所了解到的集团财务运营数据都是严重滞后，导致集团领导采用经验管理，不能有效的帮助广汇集团决策层及时发现问题，做出正确的经营决策。

缺乏有效的决策分析手段

当前对管理和决策所需要的数据分析，主要采取半手工方式，从业务系统和财务系统取数，无法进一步深化和细化。广汇集团迫切需要以盈利能力分析为主的多角度、多层次的决策分析，包括从经营模式、客户、产品、区域等多纬度来分析成本、费用、盈力能力，指引决策。

信息化历程

阶段	目标	开始	结束	成果	备注
第一阶段	夯实财务基础、统一财务政策	2008年 6月	2008年 12月	广汇集团、房产板块实施完毕
第二阶段	资金、预算实施及三大产业板块推广应用	2009年 1月	至今	广汇集团三大板块财务全面上线成功，资金、预算即将验收	2009年 9月广汇集团将预算体系整理完毕，预算资金开始启动
第三阶段	领导人分析平台	2009年 7月	至今	广汇集团领导人分析平台系统上线成功

应用亮点

集团基础政策全面统一

从2008年6月开始到2008年12月广汇集团及房产板块EAS管控平台已经建设完成，应用效果良好，在该实施过程中，重点关注广汇集团的多行业特性、基础薄弱、信息化系统多等特点，强调战略管控模式与财务管控模式相结合的方式，按照总体调研、分布实施、集中培训、集中初始化的实施策略，在2008年12月成功验收。

本次实施过程中，重点帮助广汇集团规范了财务政策和基础数据基本统一，达到了统分结合、统而不僵、管放适当，并利用EAS系统固化和推进了财务管理，大大提高了财务数据的及时性、准确性及财务人员工作效率，例如：使用EAS系统后，广汇集团的合并报表合并效率提高了20倍；梳理并建立400多个报表钩稽关系和报表检查公式，确保数据正确性。

第一阶段的成功验收为广汇集团提升集团预算和资金管控以及为领导人平台打下坚实的基础。

集团资金、全面预算及三大产业深化推广应用

广汇集团在第一阶段系统应用良好的基础上，从2009年1月开始进行第二阶段实施，其中包括资金、预算的应用和其他板块全面应用。由于第一阶段实施采用了按照总体调研、分布实施、集中培训、集中初始化的实施策略，其他板块的推广应用过程中我们只是重点关注上市公司和广汇集团在核算和合并报表处理的差异性。通过对比分析，我们采用了一个合并范围中两套模板分别对应集团和广汇股份的不同管理需求。同时EAS的数据穿透和即时汇总也充分满足了上市公司对数据的及时性要求和领导对基层数据的关注需求。

广汇集团本身有一套成熟的预算、资金核算体系，但是在业务快速发展的同时，以财务马总、杨部长为首的财务管理层根据集团现实情况及综合考虑到广汇集团的未来发展战略，多方考察学习，在金蝶公司的配合下，2009年9月重新核定了广汇集团的资金、预算体系并开始实施，目前项目已成功验收。

广汇资金、预算的实施过程中，重点是关注集团管控重点和集团所具有的多行业特性，根据不同特性设置了不同预算模板，既保证了集团管理层的管控需求也保证了各业务板块各自管理需求。

领导决策支持平台建设

广汇集团在第一阶段顺利实施完毕，第二阶段实施顺利的情况下，公司领导认为财务基础已经夯实，人员素质有所提高，可以将决策分析与资金、预算项目并行实施，广汇集团在2009年8月开始启动了决策分析平台项目

整个项目小组充分分析了广汇集团的管理分析纬度、分析的粒度、分析模型、优先等级以及数据来源等项目需求，制定了按照运营分析- 财务分析-预算分析-HR分析这4大步骤进行项目推进，目前该项目已成功上线。

在本项目实施过程中，重点关注的是高层对于集团战略情况的分析角度，建立了多个数据分析模型，同时对数据来源进行了分析，对于EAS和K3系统已有数据进行直接抽取，对不能从信息系统直接抽取的数据，采用业务人员手工填报，上报形成数据仓库。广汇决策支持平台采用多维度数据分析、历史数据趋势分析、业务板块数据分析、财务数据分析、预算实际对比分析、人力分析等。对集团经营分析决策、财务指标分析、人力资源分析等，分别表现在对公司战略、业务战略和职能战略的支持上。在公司战略决策支持层面上，可以根据广汇集团及其下属子集团/企业各战略业务单元的经营业绩和经营定位，选择一种合理的投资组合战略；在业务战略决策支持层面上，由于系统中集成了更多的外部数据，如外部环境和行业信息，各战略业务单元可据此分别制定自身的竞争战略；在职能战略决策支持层面上，由于来自于广汇集团及其下属子集团/企业内部的各种信息，源源不断地输入进来，相应地可以提供营销、财务、人力资源等决策支持。

b企业感言

金蝶软件不仅仅是为了实施信息化，同时也是企业管理的专家，本着“帮助顾客成功”的理念，对我们企业的管理起到了咨询、固化、提升的作用。

借助金蝶软件我们统一了集团核算，资金和预算管理，达到了三算合一，帮助我们搭建了一个合身的集团管控平台。

广汇集团战略运营部信息化总监 —— 王远生

资料链接

新疆广汇集团信息化实施三部曲

三部曲之一：集团基础政策全面统一

广汇集团主体层次多、行业多元化、地域分布广、成员主体多，面对集团财务信息口径不一致，财务信息缺乏可比性的现状，建议从集团层面“统一核算政策，统一科目体系，统一报表体系”，下属广汇集团按照统一标准进行业务处理和报表编制上报

统一核算政策

广汇集团制定财务政策和制度，下发给各产业集团，产业集团可根据业务需要下发给下属广汇集团，这就实现了广汇集团自上而下的财务政策和制度的统一。

统一编码规则

通过编码规则对系统的基础资料统一编码。编码可以分段编制，支持间隔符和断号处理，每段属性可以是固定值，也可以是系统日期和顺序号。集团内统一的编码规则，有利于保持数据的一致性。

规范合并范围

指在多组织架构中指定业务合并的范围，例如公司1、公司2合并到集团，可以按产业、地域合并，也可以按业务性质、管理范围合并。

统一科目体系

在科目、辅助核算等基础管理上采取集团统一控制和下属机构自行管理相结合方式，达到统分结合、统而不僵、管放适当的管理目的。集团根据核算的需要统一科目，各个单位根据自己的需要在集团科目基础上增加各个单位的私有科目。虽然是同一套科目，但支持集团统一科目与单位私有科目并存。

统一报表体系

依据不同的合并范围，广汇下属产业集团可以分别编制产业集团合并报表和参与广汇集团合并的合并报表。两种合并方案对于产业集团下属子公司来说只需上报一份报表。两种合并方案的抵销分录可以相互隔离，解决产业集团合并报表与上报集团合并报表口径不一致的需求。

三部曲之二：集团资金、全面预算及三大产业深化推广应用

建立广汇集团全面资金、预算管理信息系统。提高广汇集团资金控制和预算编制效率与可执行性；建立和完善广汇集团预算执行控制管理体系；加强广汇集团预算执行情况反馈与分析

预算编制

编制清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。编制清晰明确的预算的关键就是细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面进行细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证广汇集团各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。

依据以上原则制订出的集团预算方案，自上而下，按一定的分解系数，逐级分解，并下达到下级责任中心

预算分解的第一个级别是集团公司 à 子集团公司；

预算分解的第二个级别是子集团公司 à 区域公司。

预算分解的第三个级别是区域公司 à 分公司或部门。

每个级次的预算分解，都可以通过设置简单的分解系数来简化应用。

末级责任中心可根据经营实际状况对上级分解预算进行调整，调整结果上报后，上级汇总平衡，再分解……

与预算分解相对应，预算的汇总也分为三个级次：

预算汇总的第一个级别是分公司或部门 à 区域公司

预算汇总的第二个级别是区域公司 à 子集团公司

预算分解的第三个级别是子集团公司 à 集团公司

多次循环编制，直至最终确定可执行的预算方案。

预算调整