主持人：畅导专业、畅所欲言，各位朋友下午好！感谢大家关注我们本期的畅享对话。进入 2011年，大家也关注到了BPM这三个字母，已经越来越热了，当然我不知道这种热潮对我们接下来企业的业务是不是会在短期内带来一个很大的变化，现在还不得而知。但是现在不管是从技术、市场，包括整个行业整合的趋势来讲，现在确实是给了我们跟之前相比一些比较大的变化。在之前，我们也对业务流程管理做了一些访谈，今天我们也非常有幸请到了SAG中国区的总裁薛志勇先生，过来跟我们交流一下SAG在收购了著名的IDS Scheer之后，会给我们带来一些什么先进的产品、先进的服务。感谢薛总光临我们的对话！

薛志勇：谢谢。

主持人：我知道我们在三月底的时候，也做了一个代理大会。在这个大会上，对我们之前的工作也做了一些回顾。其实在2009年SAG收购IDS的时候，大家才对SAG这三个字母非常熟悉，对这个公司比较熟悉，IDS可能在业务流程这个领域里面名气更大一些。我们在那个代理大会上也宣布了一个消息，SAG在去年有超过30%的增长，这个增长在软件行业里面、在整个IT行业应用里面还是非常可观的。当时也谈到了IDS Scheer做了一个比较大的贡献，您能不能给我们回顾一下从收购到现在，整个过程当中我们做了哪些调整、哪些整合的东西、做了哪些工作？

薛志勇：Software AG对于中国市场来讲，相对大家陌生一些，不如IDS Scheer，因为IDS Scheer从2004年一直到现在，7年的时间在中国市场，有很多中国的用户，也有中国很多的技术爱好者，相当有影响。Software AG相对来讲，因为原先在中国市场没有自己的机构，所以在中国市场上并不是那么有名气，但是放在国际市场上来讲，Software AG还是很有名的一家公司。因为大家知道，它在德国排在第二大的软件公司，在全球也排的是比较靠前的，就是在纯软件公司里面。

并购宣布是在2009年第三季度，正式从法律上并购，得到德国政府法律上的批准是在去年底12月份批准。因此，从今年的1月1日开始，全球的所有的Software AG和IDS Scheer的机构都合并了，所以对于中国来讲，跟全球其他地方原先并购Software AG和IDS Scheer有一些不一样，因为原先没有Software AG的机构存在，只有IDS Scheer。所以对中国来讲简单一点，换一个名字就可以了。虽然说原来的这些人还是这些人，组织还是这些组织，因为换了名字，因为变成了Software AG了，实际上还是发生了很大的变化。

这个变化体现在，一方面从Software AG能够给市场提供的产品组合也发生了很大的改革，另一方面Software AG在市场上的战略也发生了一些调整，当然我们在服务解决方案和支持方面也是有相应的一些调整。比如说产品，原来IDS产品主要是两个方面，一个提供方面，就是我们的咨询顾问服务，另外一个提供我们的软件产品ARIS，它集中在BPM上面。我们的另外一个服务跟SAP是相关的一个服务，所以这是几块。

Software AG和IDS Scheer并购以后，它给市场提供的产品更广了，它给市场上提供另外一个产品，我们叫BPMS，叫做业务流程管理套件，这个套件是基于webMethods套件的基础之上构架的一个套件。等于说产品是延伸了，这两个之间产品发生了什么关系上的变化呢？这是一个非常有趣的一个变化，从市场上反映来讲，和我们自己本身的并购目标来讲，我们发觉我们的并购目标得到市场广泛的认可和非常正面的评价。

产品的组合就是ARIS加上BPMS这个产品，形成了一个完整的产品线，解决了我们以前给客户做业务流程的梳理，以及业务流程的优化和设计，我们当时不能解决的一个问题就是，我们把流程帮着客户设计好了、梳理好了、优化好了，但是客户在执行的时候只能停留在手工方面。今天Software AG给客户提供的BPMS就是完好的一个补充，使客户的流程我们帮他梳理好了以后，不仅仅是停留在手工作业上，能够把它系统化、自动化、IT化。

主持人：就是通过BPMS这个套件？

薛志勇：对，通过这个套件来实现。有人说，原来我们是站在很高的角度，对客户企业内部的管理进行诊断、分析，并且帮助进行流程的梳理和优化，但是某一方面来讲，还停留在云端。今天我们有了Software AG的BPMS套件，我们从云端双脚能踏到地面上。

主持人：其实这个过程当中，就像您刚才说的存在一种落差是什么，比如说我设计得非常完美，比如说企业真的需要自动化、需要IT 帮他实现的时候，他可能用其他的施工队来施工，到最后把这个设计方案给扭曲了，或者说当时设计的时候没有100%的实现，甚至没有80%的实现，这个过程可能会对我们之前整体的设计制度也是一种影响。

薛志勇：对，实际上是对我们以前的专业性、效果等等是打了很大的折扣。

主持人：对于用户来讲也是损失。

薛志勇：对于用户来讲，他用我们的产品和专业咨询，觉得价值也打了折扣。

主持人：不像之前我们希望的那么好。

薛志勇：对，但是这里面有一个问题，没把它引入固化、没有把它自动化落地。

主持人：对，其实您刚才说的BPMS这一块，这个我不知道之前在中国企业整体应用上，在中国是不是也像SAG一样没有大规模地推广？

薛志勇：是这样的，在中国的企业里面做业务流程管理，虽然也不断地在做，我们以前也在做一些大规模推广的尝试。比如说以前企业用的一些应用，有一些应用像ERP、供应链管理、客户关系管理等等，实际上都有流程在里面，也包括流程的管理在里面。现在我们把它推广，有一些办公的流程、法规等等，这些方面实际上也是企业流程管理流程需要的。这些东西我们原来走的可能是纸面、也可能走的是手工，现在也需要把它固化，能够进行IT化和自动化，这样对于企业提供他们的运转效率、提升价值是很有效的。

主持人：我觉得这两年，尤其是2010年和2011年，BPMS还是非常让企业关注。从市场的这个角度来讲，比如说从服务商或者解决服务提供商来讲，他可能会在技术、行业整合上有一些动作，也包括我们SAG在内，包括一些比较大的公司，他们做这样的事情。但是从应用这个角度来讲，其实从企业所关注的方向上来讲，可能也到了这样的一个阶段。就像您刚才说的BPMS接下来在企业，确实是有大行其道的这种可能。到现在我们开始意识到之前从技术到管理工具，现在需要在业务上有一个提升，我觉得已经到了这样的一个阶段。

再回到我们刚才那个问题，您刚才也说可能ARIS和BPMS这一块有一个好的结合，但是对于很多用户来讲，尤其是ARIS以前的一些用户，他们可能会有一些顾虑，比如说收购了之后会不会有一些什么样的变化。当然我觉得经过去年一年的实践之后，企业这边的顾虑也可能被打消了，我是想知道这ARIS和BPMS这一块的融合，我们在这个融合上做了一些什么样的工作，对于之前的用户，我们也做了一些什么样的工作？让他们不至于觉得被卖了之后没有安全感了。

薛志勇：先说说我们对于以前ARIS的用户，因为我们在中国市场上有很多的ARIS用户，他们到今天会继续享受到ARIS产品和咨询顾问方面的服务，这个毫无疑问会继续下去享受这样的服务。另外一方面，对于用户的增值的方面，由于有Software AG、BPMS这样套件的存在，当初IDS Scheer用ARIS帮着他们进行业务流程设计完以后，我们现在可以给这些用户实现流程的管理的自动化落地，这是带给客户的另外一个价值。

从产品来讲，两个产品应该分别针对客户的部门是不一样的。ARIS更多的是面向客户的业务部门和管理部门，BPMS更多的是在IT的实现。所以，这两个部门正好在客户方面它需要做业务流程管理自动化落地的时候，也是需要这两个部门密切配合的。而Software AG也正好提供了能面向这两个部门、能够使这两个部门连接起来的视角和产品。所以，这对客户从启动到实施和落地来讲是非常有利的。

我们有的客户跟我们讲，他是来自于IT部门的，他是IT方面的总监，他原来业务部门要给他提一些新的要求或者实施一些新的应用的时候，他有一个苦恼，业务部门是根据市场的业务发展的情况对IT部门提出来的要求，IT部门去实现，但是实现的时候限于IT的条件，他实现的东西并不能完全像业务部门提出来想像的那个样子，这个中间就存在一个鸿沟。怎么样把这个鸿沟弥补起来？正好，今天Software AG的ARIS加BPMS就给他搭建一个桥梁，使两个部门之间能够尽早地走到一起来，等于是有这么一个关系。

所以，这是我们收购以后，我们的产品线经过整合，带给客户的另外一个价值。而且这个价值，目前在市场上号称做BPM这样的公司里面，我们应该是独特的。所以，我们这一块就有独特的市场价值和给客户带来独特的业务价值。

主持人：其实从这个环节来讲，ARIS更多是倾向于教育和咨询方面。比如说我在跟业务部门、管理部门沟通的时候，他告诉你理想化的状态是什么，你可以科学地提出你的需求，而不是说没有边际的。对于业务部门来讲的话，我不懂IT、我不知道IT技术能实现什么，我就可以漫无边际地去提，我希望它达到一个什么样的程度，那IT部门的人就会很痛苦。

薛志勇：是这样的，我刚才说的那个客户到我们公司来交流的时候，他特意带上个两个业务部门的主管过来一起听我们的的ARIS怎么帮助他们建模的。听完以后，我们在一起交流的时候，那个业务主管就说，我们知道了建模的时候大概有什么方面需要注意，IT才能够完美的实现我们的目标。所以，这个IT的主管是非常聪明的。

主持人：其实就是实现了一个业务语言和技术语言的对接，就是这样一个桥梁。

薛志勇：对。

主持人：我刚才听您这样说，其实对于我们来讲，对于ARIS和BPMS的组合，我觉得相对讲是比较完美的一个组合，毕竟是一个公司在做，而且这里面从之前咨询的角度和到后期实施的角度，我们目前把它分为两个阶段，从ARIS这个环节到BPMS这个环节的话，其实我们是一套理念来实现的。就是说我知道上面的理念是什么，底下能够提供什么样的工具和条件来实现。我想问您一下，如果这两个产品分开的话，这也是没有问题的？

薛志勇：没有问题。

主持人：我就想用BPMS，这也是可以的？

薛志勇：当然没有问题了，它们可以组合起来使用，也可以分开作为单独的产品提供给客户。

主持人：我觉得作为IT部门的人来讲，他更愿意组合起来使用。

薛志勇：很多客户希望能够用这一整套的东西真正实现业务部门和IT部门之间的无缝的对接。

主持人：从这个角度来讲，这也可能是我们接下来在企业业务流程管理的过程当中，在实现的过程中应该注意的一些问题，也可能结合企业自身的需求去选择什么样的服务、选择什么样的产品，这个可能跟我们之前的所有的信息化建设是相关的，就是同一个道理。

薛志勇：对。

主持人：我想跟薛总聊一下，我们之前在谈企业信息化建设、应用的时候，大家就比较争议，尤其是市场竞争等等，就会把这个拿来做武器。比如说他会谈中国企业本土的特点，当然这个不可否认，对于中国企业来讲确实是有自身的一些特点。比如说大家之前在争议的时候说，我觉得我们的产品可能更适合本土企业这种理念、这种发展的方向。外来的企业也会说，我这是比较科学的，有先进的经验在里面。我想对于我们SAG里讲，对于这样一个跨国公司跟中国企业合作的时候，尤其是像ARIS这个产品，我们是怎么样让他们在应用的时候，或者是结合他们的特点跟他们合作？

薛志勇：谈到有中国特色的企业，这个很有意思。我们怎么看待有中国特色这句话？不知道大家想过没有，本身企业管理这个东西不是中国的，中国老祖宗没有这个，现代企业的起源是来自于西方的，我们现在用的这些名词，比如说流程，是中国没有的，这是西方引进来的。现在我们还没有消化、还没有真正地学到手的时候，我们就想打上我们自己的烙印，我觉得有点操之过急了。企业管理不是一些理论上想一想就可以真正地在市场上实现，获得很好的市场效果的事情，企业管理是来自于多年的积淀，需要多年的实践不断地总结。

哈佛做企业管理，它的商学院、很多的教授每年要花很长的时间到企业做访谈、做调研，他是总结了很多企业的案例，然后总结提炼出来的这些东西。他不是坐在大学里面想出来的，或者看多了书想出来的。既然说到流程管理，它实际上就是企业管理的一部分。这部分我们现在还应该说是学生，我们还是应该放下架子来，踏踏实实地去学习。所谓的流程，就像我们在医学上一样，我们有中医、有西医，中医更侧重于综合，西医更侧重于分析，所谓解剖就是分析的一种方法。所以，西医更侧重于分析。

流程就是这样，它侧重于把一个看似模糊的、人与人之间的一个模模糊糊的工作过程，它给你切成一段一段的。也就是说，它把一个动态的、不断变化的过程给你切成一个碎片，是相对静止的过程。我们有时候就说，它不能反映变化的事件，从某种方式来说这也是对的，毕竟它是相对静止的。但是这个静止和动态是相对的，你没有相对的静止，你要实现一步登天的动态的变化、综合性的一个结果，这个是比较难的。所以，中国的中医比较难学就是难学在这儿。

主持人：它比较抽象。

薛志勇：没有深入地解剖，需要这个人的智商非常之高。我也不排除我们中国的企业有的管理者智商非常高，他把企业管理得非常好。但是很可惜，这种领袖式的人物并不是每个企业都有的，所以它的复制性很差。所以，西医的这种方式就是很好地可以复制、可以让更多的受众去学习。所以，对于中国的企业来讲，大多数的、90%的企业没有杰出的、领袖式的人物。怎么办？我也要做企业，我还是老老实实去学习、一步一步去学习。

主持人：对，有一些可复制的东西、可学习的东西。

薛志勇：对。

主持人：我觉得薛总今天又给了我们一个启发，我觉得西医的比喻是非常好。确实是这样，解剖就在那个位置，你就在那个位置解剖，除非你这个人是很特别的人、很畸形的人，要么就是一样的。但是我觉得这个里面，大家在谈这个问题的时候比较关注的是什么呢？当然我觉得在之前像ERP、CRM这些建设的时候，遇到的问题像中国特色、企业文化是特色之一。另外，中国企业跟发达国家的企业有一些不同的地方，我们的人比较多。您觉得类似于这样的特点，对他自身业务流程优化也好、管理也好，这种建设会不会有影响？对我们SAG这样的公司，我们在中国本土发展的话、跟中国企业去合作的话，会不会有一些调整、针对他们的特点？

薛志勇：中国企业是有一些特点的，我们跟中国企业做相应的业务、相应的项目的时候，肯定有一些调整。这就是我们的雇员、我们在中国的职员基本上都是本土的职员。说句实在话，在Software AG并购了IDS Scheer之前，Software AG的高层对于中国市场是一无所知的，所以他们不知道是从北京、从上海，还是从香港进入中国，他们不知道这个。进入中国以后，也不知道从哪儿打开缺口、拓展市场。因此，需要本土的职员来做这个市场，因为本土的职员对本土的企业有天然的联系，但是这些本土职员又受过外企相应的培训和文化的熏陶，所以他能够有一些很好的契合点，把外企的一些优秀的产品和意识带给我们本土企业，这是一个很好的。实际上在潜移默化当中，这样的一个德国企业也在不断地进行本土化的适应过程。

主持人：实际上在里面，大家都是一些桥梁。

薛志勇：对。

主持人：薛总本身也是这样，大家可能也看过薛总的简历，虽然职业生涯一直是在企业，但是我们也给国内的一些知名公司，中国最大的通讯制造商也做过流程管理方面的咨询工作。

薛志勇：对。

主持人：我觉得这个也是很好的，我们可以明白本土企业的特点在哪里、特点是什么，就可以把一些先进的理念、一些经验复制到里面，这确实也会给我们带来一些新的变化。我们知道我们在3月份的代理大会上有一个关键词叫做“整合”，我们今天的主题也是业务流程的整合。我想这个词是不是可以从两方面来讲，对SAG本身来讲，它可能也是一个整合的过程，像您刚才说的ARIS和BPMS也是一个整合。对于中国企业在流程管理的梳理、优化、提升方面也是一个整合的阶段，我想我们在谈整合的时候，这个整合的内涵包括哪些内容？

薛志勇：像你刚才说的，一个是我们自己的产品系列在做整合、在调整、在调优，另一方面在整合的时候，实际上也涉及到用户这边不同的业务需求，涉及到不同业务的整合。有一些业务是需要跨部门的、跨应用的，这样就需要把原来的一些流程进行不同的切片，把它进行颗粒化，重新来编排这个组合。比如说原来可能一个流程是一个方块，我可能把它切成红、蓝、绿三块，另外一个可能是黄、白、黑三块，我现在根据我的业务，这两个需要整合，我把它切成这三块以后，我可能重新编排一下它的顺序，这样可能由原先的红、蓝、绿，我可能加上一个红、黄、蓝、白、绿、黑，可能变成这样的一个东西，这实际就是我们进行流程的创新编排，或者叫做流程再造。

这样的再造就需要整合，这实际上就在整合。我只是举了两个应用整合成一个新的流程，还有一些别的业务需求需要更多的应用整合在一块，就需要重新把原来完整的一个流程切片化，变成大小不同的颗粒，把这个颗粒再进行重新编排。这里面也涉及到另外的一个IT的术语“面向服务的架构”SOA，SOA实际上就是把不同的一些应用，通过web service的方式发布出来，然后根据你新的服务的要求，把这些旧的、已有的应用变成一个一个的服务，服务一二三四五六到N，我新的应用可能是第M个应用，我可能需要在N个服务里面挑出若干个服务，然后组成第M个服务，这是SOA的理念，实际上跟我们现在的业务流程管理非常相似。

可以这么说，SOA对于流程的业务实现应该是第一步，再宏观一点的就是BPM，就是业务流程管理。所以，这里面要想整合，首先要有一个打破原来的流程，不可能是两个完美的流程，你要硬把它拼在一块。举个例子，比如说揉面，两团面你硬要把它往一块硬拼，这个面怎么样也不是一块，你最好是把它先掰碎了，再把它一揉，才能成为一块完整的面。

主持人：我觉得您刚才谈到的这个问题，也是现在大家关注的一个问题。SOA在之前也谈了很多年，大家对它的认识也不一，刚开始也是从技术、架构，到后来变成思想、理念等等，整个这个行业对SOA的说法还是不一样的。但是从去年开始，流程管理和SOA的结合，大家也有一些说法，里面有SOA的天然基因，其实从理念上来讲，它是一个天然的契合。大家就觉得现在SOA通过BPM可视化了，已经不是那么抽象了。

薛志勇：不仅仅是放在IT部门的一个事情了，通过BPM跟业务部门挂上钩了、跟公司的收益挂钩了。

主持人：对，其实对IT的人来讲，他用技术语言去诠释这个东西，对业务部门和管理部门是没有意义的，我也听不懂，而且跟我的关系可能也不是很大。您刚才也介绍了一个整合，我觉得我们之前谈的是一个比较理想化的状态，比如说我这个公司一无所有，我什么都没有做过，我可能先上ARIS，ARIS上了之后下一步BPMS，或者用类似的产品都可以。但如果说我之前有这样的一些应用，因为我们之前也知道AMT也做过一个流程管理的调查，这里面还有一个状态是什么？部门之间这种流程管理的建设已经做了一些实践，在这样的一个前提下，我们怎么样去做？

薛志勇：像您刚才说的，一个企业完全没有流程，我们现在一张白纸，我们直接用ARIS给他做流程设计，最后实现流程的自动化，当然是一个比较理想的状态，可惜我们还没有碰到这样的企业。因为企业从诞生的那一天起，不管你有没有流程、有没有流程管理、有没有流程自动化，实际上它已经有流程诞生了。所以，完全一张白纸的这种情况几乎是很难碰得到的。我们面对的现实情况，就是像你刚才后面讲的，也可能有一些部门已经有一些内部的流程了，经过一段时间的运作了，现在怎么样能够更广阔地站在一个企业的角度把流程更合理化、更优化，这个是我们现在有一个名词叫做“企业架构”，通过企业架构把各个不同部门的流程，在企业的整体的角度上再梳理一遍，再实现流程的改造，或者是新的一些流程的再建立。

举个例子，我们去过一个比较大的著名企业，看到这个企业在过去将近20年中，做了两次全公司范围内的流程化。一次是做的整个研发的流程化，并不是说在做研发流程化之前他就没有研发了，这不是事实。但是他发觉要想使研发发挥更大的生产力、更大的效益，他必须进行标准化、流程化，这是一次。还有一次是他对整个公司的财务管理做了一次大的流程化，但是之前他没有财务？也不是，就是站在全公司的角度上，对这个流程进行了梳理、再造和固化。到现在他要做第三次，他是做从机会到现金的一个流程，并不是说以前就没有这样的流程，而是说现在他是做全公司范围的流程。实际上他在做的一些事情就是把以前的一些流程进行梳理、以前部门级的流程也进行梳理，然后统一在一个大的流程框架之下，这个实际上刚才我们也谈到整合的关系。

主持人：所以说，我们在谈到流程管理的时候，第一步往往是梳理。我想我刚才那么初级的问题，那是因为有一个错觉，我相信也有一些人跟我们一样有这样的错觉，就是把BPM纯粹地当成是一个BPMS的一部分，从我们目前讲的来看，大家的认识还是比较粗浅，还是把它看成BPMS的一部分。事实上在之前其实还有很多的工作要做，为什么第一步是梳理，是因为它本来就存在。

像我刚才问您的那个问题，您也谈到了，真的是什么都没有的这种，他只是在IT应用这个角度是这样的。其实业务流程管理更多的在前半部分是属于企业管理的一个范畴，而不是一个IT管理的范畴。我想有一些刚刚入门的人和我一样可能有一些初级的认识，在谈到企业管理时候，就是因为它有这么长的一个线需要重新梳理、优化、IT帮他去实现落地，整个这个战线是比较长的。我想在这个过程当中，他可能还不是像之前的IT应用一样，IT部门选什么产品那么简单。所以，我觉得您是不是可以把您以前的、包括您自己的经验和在SAG的一些经验跟大家和企业分享一下，当想做业务流程管理的时候，应该做一些什么？

薛志勇：当企业想做流程管理，或者说您想在某一个新的业务、或改造的一个业务兴起这样的一个提议的时候，首先应该评估，这个业务对于企业带来的价值，我想肯定是有价值他才去做的，没有价值肯定不会想起来去做。第二、这个业务我们把它细分，尽量地找到它的自然规律，实际上流程是对自然规律的一个反映，尽量地找到做一个事情的自然规律是什么。

举个例子，像我们现在这个机构是一个销售机构，我们的销售机构跟客户谈的时候，最后要落成订单、落成合同，这是最后一步。但是首先我们的销售一个最基本的，就是要了解客户的采购流程是什么，这是一个自然存在的采购流程。然后我们来决定我们的销售流程是什么，所以就是从发现到制定我们流程的一个规律。同样的，如果一个企业想做一个新的管理流程的话，他要先去发现这个业务需要涉及到哪些方面、涉及到哪些人、涉及到哪些事、涉及到哪些组织，然后一步一步来做，这个实际上就是从业务的需求到流程的模型，这叫流程建模。这一步企业不用担心，我们有流程建模的工具，你只要把你的业务需求跟我们谈清楚，我们就可以帮你建这个模型。建了模不代表这个模型就是这样了，我们还要进行仿真，就是把那些变量输入进去，然后在一个模拟环境下仿真一遍，看看哪儿是合理的、哪儿需要优化。比如说在某个节点需要人工介入，你可能需要40个座席介入，最后我留下来之后，发现这40个座席依然是一个瓶颈，我可能要增加到80个，这就是我从业务需求到建模、到仿真的这么一个过程。经过几轮下来，觉得这个大致差不多了，反映我的实际情况了，我再进行设计，设计完了以后变成一个可以IT实现的蓝图，然后再进行IT的实现，是这么一个过程。

所以，如果是有企业想建立一个新的业务管理流程的话，首先他把自己的业务需求搞清楚，然后我们用ARIS这个工具帮他去建模。这个建模里面实际上有一个业务流程管理循环，首先我们讲企业的战略是什么，因为你有一个新的流程，肯定是跟你的企业战略匹配，你的战略是什么，我们进行分析、建模、仿真，然后设计，设计以后去部署、执行、监控，监控以后再对比我们的战略，又回到这个循环。实际上这个企业流程管理的建立不可能一蹴而就，它需要几个循环，而且以后还是会不断地进入这个循环，因为市场在发展，你的业务在发展，都在变化，所以你也要相应的去调整。不变是暂时的，流程变化是永远的。

主持人：如果要调整的话，企业还需要再去投入、追加员工吗？

薛志勇：如果他只是做一些流程的优化、调整，不是说很扩大规模的，他不需要再投入，但是他需要投入专家，必须有专家在这儿告诉你应该是一个什么样的模型，这个专家可以是企业自己的专家。当然如果企业现在还没有这样的专家，也可能有外部的专家继续对他进行分析和诊断，他的投入是这样的。

主持人：我觉得业务流程一样也会涉及到很多的部门，这个里面对于管理层、对于一些业务部门的人交流得可能也会更多一点。您觉得在这个过程当中，我以前也看到过有一些业务部门的、IT部门的人有这样的困惑，说管理层不会很支持。您是不是也碰到过这样的事情？

薛志勇：其实这里面有一个沟通方法，也涉及到沟通工具，如果没有好的沟通方法和沟通工具的话，不管是业务部门还是IT部门，如果想顺利地实施新的应用或者新的流程，可能困难比较大、阻力也比较大。正好我们ARIS有一块很好的、可能给企业的高层CEO、CIO、CFO展示这样一个流程大概是什么样的，涉及到哪些组织方面、涉及到哪些人员定编定岗等问题，涉及到你的流程的投入和产出，给企业带来的效益不管是投资回报还是整体的费用的节约，可以很明显地感觉到。

所以，拿这个工具作为一个展示，给你的顶头上司去展示的话，会取得一个很好的效果。让他们马上明白长得是什么样、取得的是什么样的效果，也很直观。有这样的一个作用，是一个很好的展示工具。

主持人：他可以很直观地看到，但是投多少钱也清楚。

薛志勇：当然回报也看得清楚。

主持人：这样性价比就不像以前很抽象的，不是说单方面地说你可能会有什么样的投入、有什么样的产出，那个的期望值还很高，这就对接不上了。

薛志勇：对。

主持人：我还有一个问题，像我们刚才谈到的BPM在前期可能会有ARIS做的一部分工作，包括之后我们通过IT应用把它落地。其实这个里面还有一些企业，比如说他有一些实施了一些IT系统、解决方案的一些工具，他在后期的应用上，比如说一些企业用起来，或者说他后来不用了，比如说在BPM这个领域里面，因为我们前期对业务部门和管理部门有这样的一些教育的话，在应用上这个风险是不是会更小一些？

薛志勇：对，是这样的。再好的流程实现了自动化等等，如果是没有人去执行的话，把这个放到一边的话，等于是浪费的，就是虚设的。所以，管理的事情最终还是人的事情，这个只不过是BPM、业务流程管理自动化给你提供了一个更加便捷、更加自动化的一个手段而已，执行力是一个公司最后能不能有竞争力的一个基本的要素。

举个例子，大家都知道我们通常说企业创新包括两个部分，一个部分是技术创新，另外一部分是业务模式的创新。像戴尔公司，大家都知道他在技术上创新没有，但是他在业务模式上树立一个标杆，他是业务模式的创新。他的业务模式对大家是秘密吗？一点都不是秘密，但是为什么他能做，别的企业没有做到，为什么他在90年代和这个世纪的前几年飞速地发展？他为什么能够从这个业务模式创新当中获得那么大的收益呢？就是因为他把这个业务模式创新了以后，他有很强的执行团队和执行力去执行，因此他才获得了巨大的效益。同样的模式，对别人没有秘密而言的一个业务模式，别人执行起来很费劲，没有得到他这样的效果，或者是相反的。最根本的还是一个执行力、企业纪律，这个是很关键的。

主持人：您觉得这个纪律一方面是从高层的角度来讲会有一些支持，另外比如说像一些制度、规则这方面也需要企业有一些内容来规范？

薛志勇：对，流程必然就涉及到制度、组织机构、人员。所以，在流程当中，既然你新设的流程、经过优化的一个流程、再造的一个流程，你的人员、你的机构设置、考核的KPI都相应的应该配套。另外，你的一些规定、制度，如果发生任何的改变，或者岗位发生任何改变，所有的涉及到的部分都要同步进行改变。以前手工做这个流程改变的话，难免是挂一漏万，你想到的地方改了，但是执行当中突然发觉你没想到的那个地方出毛病了，大大影响流程的执行，所以要有工具，ARIS就解决这个问题，流程任何涉及到组织的、流程和岗位的变化、规则的变化，它就会自动地给你找会涉及到哪些方面的问题，会同时进行改。这个非常关键，尤其对一些具有高危性的行业，比如说炼钢行业，如果一个不慎那个温度不合适了，轻则废了，重则可能是造成大事故。

从另一方面讲，我们讲企业管理实际上就是一把手项目，没有高层的介入和大力支持，根本就执行不下去。

主持人：所以，我们得从高层开始教育。

薛志勇：实际上不用我们教育，如果企业真正跟我们一起来做流程的话，在高层已经得到很大的支持了。举一个例子，一个非常非常简单的例子，企业里面涉及到人员有一些费用，他定期都要报销，我们通常都是填一个表，然后把票粘到后面，然后递到头那儿，他过了以后再递到下一步，需要三个人、四个人审批。对于一个现代化的企业，可能分布在全国各地、全球各地，他要做报销的话，要想提高效率的话就是在网络上做电子化。我在以前的一个企业推行报销流程的时候，他做了强制性的规定，就是说职员在网上一提交的时候，同时有一个E-mail就到你的主管那儿去了，来提醒他，它的内容是这样：你的职员提交了这个报告，请你马上审批，如果三天之内不审批，视同通过。

主持人：我喜欢这个。

薛志勇：因为你不能承担这种责任，你看都不看就让它自动通过，所以无论你是在休假还是在过春节，你都得看。这就说不管你任何职位，你不管是CEO还是CFO，只要你在那个岗位，除非你授权了别人去做，如果你没授权你还在那个岗位上的话，你要不看的话，那个设置流程就自动通过了，你的责任就没办法控制了。我们中国企业敢不敢给领导设置这么一个东西，你三天或者一星期不批就过了。通常我们很多中国的领导出国一个月，这个事必须得放置一个月。

主持人：这也是中国特色。

薛志勇：这个流程效率就很低了。实际上一个健康的企业就是，你不在岗的时候应该有一个相应的授权机制。

主持人：我觉得像你举的那个例子，我们可以把它自动化地做一个推广，可能不仅仅是约束领导、约束业务部门，可以在业务部门或者各个流程的环节都可以有这样的一个强制性东西的话，那应用就会存在失败的风险。

薛志勇：对，只要领导不说这个事我特例、我例外，这个事就没问题。

主持人：但是我相信，现在的越来越多的领导已经意识到了，可能从以前的那种人本位的思想逐渐地向企业的管理、市场化的角度去转。我相信像您刚才说的那些，应该不会用很长的时间去实现，在这个过程当中已经交流了这么多年，可能他已经有了这样的一个理解。我觉得从我们之前介绍业务流程这一块，因为我们之前已经对他进行了教育，他已经认可了这种行为，所以后面应用中的风险相对来讲小一点，比纯粹的一个IT系统的应用小一点。

薛志勇：这个取决于领导的自律，知易行难就是指的这个方面。

主持人：如果是涉及到领导的话，那我就少谈一点。您刚才谈的时候，我注意到一个细节，您说当这个岗位调整的时候，可能这个流程里面很多的环节都需要做出相应的调整，其实这个里面就涉及到我们说的一个硬指标，比如说这个岗位可能就是一个组织结构的调整，这个里面我们是应该用组织结构去迎合流程，还是用流程随着组织结构的调整去调整，这个里面是不是会有规律和要求？

薛志勇：你问我的这个问题，就好像类似于到底是鸡生蛋还是蛋生鸡，这么难回答的问题。换一个角度来讲，如果我们不谈机构适应流程还是流程适应机构的问题，我觉得不管是组织机构还是流程，它都应该服务于一个企业的最高业务目标和企业的整体战略。相应的流程、组织机构、人员定编定岗、KPI的要求，这都是通通服务于一个企业的大的战略。所以，都应该在这个企业大的战略上进行流程、组织机构、人员的设计，不是说先有谁的问题。

主持人：不是谁听谁的。

薛志勇：对，他应该是撑起一个屋子同样的几个支柱，一个屋子四个支柱撑一个屋顶，没有任何一个支柱，这个屋顶就撑不起来。所以，这个屋顶就是企业的一个最高目标和战略。

主持人：其实这两个都是服务于我们企业的一个业务目标、企业的管理战略，不存在说这两个之间有谁依附谁、谁听谁的关系。

薛志勇：不是那样的关系。因为这就涉及到什么？如果说我们固化地来看是先有组织机构然后进行流程的调整，这就跟我刚才讲的，我们进行建模、仿真、调整模型，这个就不符合了。因为我们可以先做一些假设，没有问题，比如说先做一些组织机构，设计一些初步的流程。但是如果我们经过仿真，发觉这组织机构的设置不合理，那么你初始的假设就要做改变，所以这也涉及不到谁先谁后的问题。对于一个规律的认知是要经过一个螺旋式的上升的一个过程，这样才能达到最符合真正的自然规律。

主持人：虽然说在现实当中，组织机构可能是先存在的，但是你不是决定因素，不是你决定这个流程。我们之前也问过一些嘉宾同样的问题，我觉得确实这个里面大家会有一些困惑，我觉得薛总今天说的这个，大家也非常认同。说到底，企业做的所有的事情都是为了企业的业务和战略去做支持的。

薛志勇：对。

主持人：在刚开始的时候也说了一下，我觉得这两年BPM这个行业里面的变化和动态，跟我们现在提的“整合”非常像。SAG就是一个很好的例子，像您刚才说的BPMS，我们之前也是收购过来的，IDS Scheer也是收购的，包括这个行业里面还有一些做IT服务的公司，他们也在BPM这一块做了很大的动作，比如说收购、推广等等。薛总可不可以给我们汇总一下，您觉得在2010年，这些变化会不会继续延续，在技术、创新、市场应用方面会不会有一些新的方向？

薛志勇：作为业务流程管理的供应商来讲，实际上他们也在不断地适应市场。就像Software AG在2007年并购了美国的公司，除了提供BPMS套件以外，还提供基于SOA的套件，有最基本的企业服务套件，也有比较高级一点的IT治理的套件。到后来Software AG并购IDS Scheer，他也是看重了IDS Scheer多年对于业务的这种熟知程度，并且具有对业务分析的工具、业务分析的顾问咨询的一个能力。从而给BPMS套件一个业务上的提升，使它能够进入这样的一个业务领域。

这还不是最后，Software AG从2010年到现在还在并购，一方面他在不断地进行研发，让他的产品在不断地进行优化和整合，另一方面也通过不断地并购来丰富他的产品线、解决方案，因为这也是一个适应市场的变化。很多的小企业、具有创新能力很强的一些小企业，它做的一些很具有创新的技术，实际上是适合企业的要求做出来的。既然你适应企业要求，我们觉得如果把它加在我们现在的解决方案上，可以给企业提供更新的、更适合市场需求的业务流程管理的解决方案的话，我们就会一直做下去。我相信别的企业也一直在做同样的事情。这个过程是一个不断往前走的过程，就看谁整合得更好、谁走得更快、更加符合市场的需求。

主持人：我们在3月份的代理大会上也提到了一些点，我觉得“整合”是一个关键词，另外也提了一个“转型策略”，包括我们一个合作联盟的方向，还有一个就是我们的五年策略。 我想您在最后给我们介绍一下，我们在2011年的一些发展方向，接下来这五年策略里面包括一些什么内容。

薛志勇：谈到我们的策略，实际上从解决方案策略来讲，我们现在把BPM和BPM套件整合在一块，我们赋予它一个专业的名字叫做BPE，就是Business Process Excellence，翻译成中文就叫“卓越业务流程管理”，以示跟BPM、BPMS套件的区别，叫做BPE。BPE实际上就是提供一揽子解决方案，包括产品、包括服务，从端到端的一个解决方案，这是我们经过几次并购以后提出市场的一揽子解决方案的一个新的名词，叫做BPE。我们在今后的一段时间，我们会大力推进BPE的解决方案。

目前Software AG在中国，前几年主要是IDS Scheer在中国市场上存在，并且开发了大量的中国用户，到今天因为并购的原因，使我们的产品线更加丰富，能够给客户提供端到端的BPE的解决方案，能够给客户带来独特的、更大的商业价值。我们会和已经是我们IDS Scheer或者叫ARIS的客户，我们会给他们推荐，能够尽量使他们已梳理过的流程固化、自动化。

说实话，我到Software AG上班不到一星期，我就去见客户，我见他们董事长的时候，这也是客户给我们提出来的要求，所以这是很迫切的，我们说叫水到渠成，顺势而为。我们今天做的所有的战略都是顺应市场的要求做的这样的事情，我觉得公司的前途是比较光明的。因此，我们从今年开始，我们可以把今年的1月1日定位我们的起始点，就是Software AG中国的起始点，事实上它也是。

从这个起始点在五年之内，一方面让我们的客户很深入地了解到他们对业务流程管理的需求，我们能够给他们提供端到端的解决方案，以及给他带来的独特的商业价值。这一块我们在市场宣传上、以及对于市场的普及教育上会加大力度。同时我们有一个目标，要有更多的专业或非专业人士变成我们BPE的Fans。虽然说Software AG以前在中国没有机构，但是它的产品webMethods在中国有不少的粉丝，很多中国的客户可能不太知晓Software AG大概是什么样的，但是一提起webMethods，很多的IT爱好者、社区的一些成员都会很清楚。因为他们知道这是非常好的一个产品，从技术角度来讲，我们叫做非常自然的企业服务总线。因为它从设立的第一天开始，它就是按照企业服务总线来搭建的产品架构。所以很多爱好者都对它非常拥护。

我们还有一个战略就是扩大社区，使更多的人了解它、使更多的人喜欢它、也使更多的人用它。我们上星期去见一个大客户的时候，他给我们提出要求，你们的人才储备要越厚越好，这样我们用起来不担心。这样当然对企业有好处，另外一个也是我们的社会责任，就是使这样的爱好者越来越好，就像当初微软普及了很多的认证，社会上有很多得到认证的这些人一样，我们也要做这样的一些事情。所以，这也是我们将来跟总部要求，作为对中国的战略投资的一个方向。

另外一个方向，我们大力拓展渠道。渠道对我们来讲、对于Software AG这样的公司在中国做业务，是不可或缺的一个关键的要素。因为渠道有自己的一些独特的解决方案，它可以和我们的产品结合起来，可以给客户提供更好的、有针对性的解决方案，这是对我们、对客户的增值的作用。第二、渠道有广泛的覆盖性。我们才有几个人，中国地域这么大，而且中国的企业、政府的分类又是这样庞大的一个群体，何况还有很多的中小企业，这样覆盖的话，光靠我们自己是不可能的，需要我们这样的合作伙伴去覆盖，所以我们也有一个很大的战略、计划、责任，就是让我们的合作伙伴，通过和我们的合作，他们获得自身的成长。这是一个几方多赢的战略，这是一个举措。

另外，我们在改善我们在中国的服务知识的环境，包括我们的硬件支持、人员能力的支持。目前我们的24小时电话有一些语言上的障碍，我们也跟总部要求做另外的投资举措，就是在中国将来设立产品技术支持中心，这样的话更贴近中国的客户、更贴近中国的市场、得到快速的响应和快速的支持。这也是一个方面。

从业务的方面来讲，我们希望我们的业务能够以超过全球增长的速率来增长，这应该是理所应当的。因为总部的分母很大了，任何的一个比例的增长绝对值很大。但是对于中国来讲，我们的盘子还比较小，我们有这种可能性取得超过全球增长率的增长，而且超过的不是一点，这也是我在以前企业工作的时候，前几年他们也是这种超常规的增长，所以在中国市场上完全是可能做到。我们现在就有市场，你们也都感觉到了市场是存在的，而且需求是强烈的、不断增长的。再一个我们的解决方案，我们能够给市场提供的解决方案已经存在了，这个方案得到市场和我们的客户、我们的合作伙伴高度认可的，剩下的就是我们怎么样去做，取决于我们的战略、取决于我们的计划、取决于我们的执行能力，怎么样去实现我们五年的一个规划。

我们的规划大概到2015年，我们在中国市场上建立比较完善的架构。这样的架构能够支撑我们去实现下一步更高的目标，这样的架构除了我们现在的解决方案、解决方案队伍、咨询顾问队伍以外，我们还希望能够建立对于市场的普及教育的体系。另外对市场的渠道管理体系和客户支持服务体系，我们都需要这样的体系来建立和支撑客户的业务需求，以及支撑我们的业务发展需要。

主持人：其实我觉得IDS在这个行当里面，对于企业，对于我们这些媒体来讲，我们也觉得是一个专家的角色。我想现在当IDS变成SAG之后，我觉得这种影响还一直在。

薛志勇：对。

主持人：这是一个方面，包括您刚才谈到的不管是我们在推广策略、服务支持、产品等等项目的努力，最终的结果就是您刚才说的，我们的业务目标，所有做的这些都是为了支持业务目标，和我们做的那个事情是一样的。

薛志勇：是，因为我们也是企业。

主持人：当然我要补充一下，大家可能还记得我在最开始的时候跟大家说过，2010年SAG的增长是32%。

薛志勇：对，我们全球的增长。

主持人：我不知道薛总是不是在老板面前立下军令状，我觉得您的压力也是蛮大的，因为我觉得一个软件公司来讲，这个增长速度还是蛮快的。

薛志勇：简单地说，今年我们在中国的业务比去年增长差不多50%，我们可以期望下一年的增长，总部对中国增长的期望至少不低于这个数，我们这几年的增长可能是一个持续性的、复合增长，不会低于50%，或者是超过50%这样的一个复合增长，这样的增长我们才能够赶上全球增长的步伐，才能在全球业务里面占有一席之地。

主持人：去年的时候，我们在全球的那个大会上讲IDS Scheer的收购对SAG的业务增长有很大的帮助，我想在未来的一天，他也会谈中国市场的增长对我们全球增长有非常大的帮助。

薛志勇：对，总部一直在问，第一、中国现在的GDP以超过10%的速度增长；第二、从绝对经济量来讲，它已经是全球第二大经济体，为什么市场不是我们全球第二大市场呢？自然而然他就会问这个问题。

主持人：但是我觉得从中国企业整体的发展上面来看稍微晚半拍，但是空间无限，机会巨大。

薛志勇：他们是可以理解的，但是他们也抱有很大的期望。

主持人：好，谢谢薛总！今天因为时间的关系，我们聊得不是非常多，有一些大家关注的问题也没有聊到，薛总在IT行业、企业咨询方面都有非常多的经验，大家可以提各种各样的问题，不管是切合到您企业自身管理方面的、跟您企业自身一些有关系的问题都可以回复到我们的专题下面，包括薛总刚才谈到的这个认证是不是免费的，都是可以的。谢谢大家，谢谢薛总！

薛志勇：谢谢！