传化集团

企业概况

传化集团创建于1986年，经过20年快速稳健的发展，现已成为一家以化工、物流、农业和投资等业务为主的多元化产业集团。集团长期致力于有发展潜力的产业领域，通过输送资本、管理和人才，培育具有强大竞争力的常青企业，客户遍及全球数十个国家，拥有5000多名员工；目前，资产、营业收入正形成双双超百亿的规模，利税超10亿，品牌价值达62.79亿。

传化的发展起步于化工。传化化工覆盖众多应用领域。其中，有机硅单体产能全国第二、主要技术经济指标全国第一，农用化学品中的草甘膦产量亚洲第一、全球第二，纺织化学品领域助剂市场占有率全国第一，活性染料市场占有率全国第二；造纸化学品中的主要产品APC市场占有率全球第一；塑料化学品中的主要产品增白剂市场占有率全国第一。

传化化工板块的“传化股份”（002010）和“新安股份”（600596）分别在深交所和上交所上市发行。

管理特点

传化集团由“传化化工”、“传化物流”、“传化农业”和“传化投资”四大事业领域组成。传化事业起步于化工，发展于化工，化工事业是传化集团致力于发展的核心事业；传化物流和传化农业是传化集团积极培育的新的经济增长点；同时传化也正在充分发挥自身优势，积极探索其他事业领域，以优化现有事业结构，反哺现有事业领域的进一步发展。

从集团层面看，传化四大板块之间的业务领域基本不相关，是明显的无关多元化运营模式（财务控制型）。传化集团董事长徐冠巨解释，进行多元化投资,一是传化集团有资金盈余，有扩大投资的冲动；二是集团的化工产业已经形成核心竞争力，依靠技术提升及管理提升，化工产业获得了高速增长。与此同时，化工、纺织等领域已经有大量资本进入，扩大投资的风险很大；而化工产业向上游发展存在瓶颈，有行业垄断和政策壁垒等多方面的障碍。

从板块看，各板块是在既定的领域内发展，是相关多元化模式。但传化并没有将各板块成立为实体子集团，而是保持独立的各个公司，减少管理层次，增加集团组织的灵活性。其中也有规模较大的公司，如传化股份，下属有多家分公司和三家控股公司，发展成为化工板块中的一个子集团。

这是传化所代表的中国民营企业的一种多元化发展思路：充分利用资源，发挥自己的优势，在当前的事业领域迅速做大、做强。同时利用闲置资源在其他相关或无关领域进行探索，寻找新的增长点，有了合适的项目，集中力量做透、做强，然后将成功模式进行复制、做大。

在这样的发展过程中，集团企业不同管理层面会面对不同的管理问题。徐冠巨指出，“多元化很危险，需要有坚实的基础。产业多元化考验的是一个集团对多元化产业的掌控力，否则最多只是投资的多元化而已。”

随着传化集团的快速发展，集团管理层重点关注如何通过培育品牌、建设企业文化、利用集团社会资源为集团下属企业创造更好的发展条件和环境，使下属企业在集团中发展得又好又快，如何通过制度规范和利益平衡来提升集团的管理控制能力，如何通过财务杠杆运用，加强财务预算、资金管理来提升资金保障能力，推进集团重点投资项目发展。

在各实体公司，管理者关注企业经营目标的达成，以及围绕这一目标如何展开运营，其中涉及到企业的具体管理操作：提高人员效率，降低生产成本，增加销售额，提高客户满意度，及时回收货款，提高原物料供应保障能力，减少库存积压和损耗等等。

传化集团的运营管控模式，在集团层面主要是用资本纽带进行产业布局和规划，重点在于打破传统分散式财务管理模式，顺应传化集团企业集中财务管理趋势，在管理模式上支持在整个集团内实现集中监控、集中管理的转变。在下属成员企业，是各自自成体系的管理制度和管理系统。这种模式有利于下属企业发挥自身的优势和灵活性，同时也不利于集团集中信息和资源做出更好的决策，也没有很好地发挥利用集团的整体协同优势，以取得更大效益。

信息化动因

传化集团一直都很重视企业的信息化建设，已经有多年的历史，但以前使用的各种软件绝大多数是业务操作软件，如财务软件、分销系统等，以应用为导向，关注使用的习惯和便利性，各公司业务单位单独使用，只能满足企业某一部门或某一个业务环节的需要，无法对企业整个运作流程进行系统化的管理与控制，特别是无法对企业最高领导者提供经营决策支持方面的信息。企业的决策者们，希望构建一个能随时提供企业关键经营数据，让决策者随时了解企业经营现状，协助决策的系统，并支持各业务部门的高效运作。

传化集团和下属二级企业以前使用的系统包括财务、供应链、OA、HR、CRM等系统，有标准产品也有信息管理部自行开发的。这些系统应用主要问题如下：

信息系统在横向上条块分割，各业务单位之间是各自为政，独立应用；各单位的各业务系统互不关联，独立运行，形成众多的信息化孤岛，影响了企业的运作效率，增加很多沟通成本。

信息系统在纵向上分层断裂，集团和公司之间的财务、业务系统数据交换还基本依靠手工方式，信息及时性、准确性、可用性都不高，影响管理层对集团整体状况的把握，增加决策难度，影响对下属公司的控制力，不能充分发挥集团协同优势。

信息化应用

1. 建立了集中的财务核算管理信息化平台

按照传化集团信息化整体规划，建立一套在整个集团（包括集团及所属各类机构）范围内运作的统一、集成、灵活、高效、可分析的集团财务信息管理系统平台，使其成为传化集团重要的经营决策和管理工具。

依托金蝶EAS系统，能满足传化集团公司跨行业、跨地域、多机构、多组织需求的特性，可以实现各分公司财务集中核算，搭建全集团内统一财务核算平台。

2. 建立了规范的集团合并报表体系

金蝶EAS合并报表系统通过多方案合并策略、多角色汇报机制，支持多层级的集团一次性平行合并和顺序合并方法，满足行业、组织、地域等多角度的合并。通过建立集团级、公司级的报表模板，自动产生子公司个别报表，以及自动处理集团内部的内部交易、股权投资及投资收益等抵消差异调整，为传化集团提供及时准确的对内对外经营报告、财务报告、例外事件报告、经济分析报告，为CFO提供最大限度的财务信息支撑。

3. 针对传化集团各公司的管控力度，实现多种应用模式的集团资金管理

统收统支模式（一般分子公司）：传化集团成员企业（分支机构）不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由集团公司财务部门来执行，现金支出的批准权高度集中。

收支两条线模式（异地公司）：各分公司等下属机构在当地银行各开设一个收入户、一个支出户，实行收支两条线管理，收入户的资金各分、子公司不允许动用，定时或定额由银行自动划转到结算中心的银行账户上，支出户的资金仅来源于结算中心的下拨款，可用于各分公司等下属机构的日常对内或对外支付上。

账户监管模式（传化股份公司）：对于在交易所上市的传化股份公司来说，集团主要是对其账户进行监管，因此集团结算中心只需要监管股份的账户余额，了解股份公司各账户的余额情况即可。

松散的报表监管模式（新安股份）：对于传化投资的一些企业，传化集团不需要监控企业的资金流入流出，只需要对企业的经营情况做大体的了解，成员企业日常资金的流入流出不受集团的控制，只需把资金流入流出情况以报表的方式汇报给集团总部。这是相对松散的监控模式，集团不能控制现金的流入流出，降低资金成本。

4. 实现集团全面预算管理

EAS预算解决方案提供为集团从预算申报、预算编制审批、预算分解下达、预算执行控制到预算执行结果汇总分析的全面管理。

5. 实现了集中采购管理

建立集团统一控制的供应商管理、评估，价格管理平台

建立完善的计划、订单、收货集中控制平台

建立完善的外部结算、内部结算平台

建立多维集团采购分析平台

6. 实现了集中销售管理

建立集团统一控制的客户管理，价格管理，信用管理平台

建立完善的销售订单控制、可销商品分配平衡平台

建立完善的销售发货、内部调拨管理平台

建立多维集团销售分析平台

7. 实现了集团内部交易管理

建立集团统一的交易平台系统，各交易成员单位都要在统一的交易平台进行运作；建立统一的基础数据，如物料编码、仓库编码、单据等；建立相应的流程制度和交易规则，如内部交易流程、结算价格、费用承担方式等。

内部交易发起在交易系统中经过相应的审核流程，相关部门和人员可及时在系统中查看到相关信息；集团、公司或工厂要及时完整录入交易执行数据到交易系统；业务管理部门和人员随时在系统中查看交易过程；异常情况及时反馈到相关管理部门，直至集团总部。

交易发起：由交易双方录入调拨单，交易双方都可进行调拨单操作，调拨出货方启动销售出库及开票、结算、收款流程，转入出货方的常规销售处理。收货方启动采购收货入库及开票、结算、付款流程，转入收货方的常规采购处理。

8. 实现集团战略管理

战略管理通过整合分布在公司内部各类系统的数据信息，建立整个集团范围的、统一的、集成的信息视图，这正是信息系统一体化建设的重要组成部分。通过战略管理系统，企业的决策层、部门经理与财务人员可以获取不同信息，如图所示：

应用价值

规范了集团和成员企业的基础管理工作，做到了统一帐套，统一编码，规范系统操作，规范业务流程，成为支持集团当前运营和未来发展的统一平台。

加强了集团管控能力，消除了集团管理中集团与成员企业之间的协同障碍，减少许多不受控不确定的状况。

减少集团内部和外部之间的业务信息传递时滞和失真，提高整个集团的灵敏度，带动了业务流程的改造，提高了效率，降低了成本。

客户感言

“ERP给我们带来的好处：1、规范业务流程，提高搜集数据的及时性、规范性和完整性，消除集团化管理中的三大障碍；2、控制成本，为企业带来经济效益；3、提高管理水平和竞争力。”

传化集团董事长助理、ERP项目经理朱向荣 博士