联想集团跨国集团企业人力资源管理模式

跨国企业集团人力资源管理模式主要分成以下几个类别：

一、基于成本考虑的本土化模式

有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，高管人员是由中国人来担任的。为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。

二、出于战略考虑的全球中心模式

出于战略考虑，公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是外国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。

全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。

三、基于地区合作的地区中心模式

并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。新收购的公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个地区来设置。中国子公司的高管人员也可以在整个地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。

四、基于文化考虑的民族中心模式

其高管人员都是从母国公司本部派来的。所以在公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是不同地区文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。

民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。

跨国集团企业人力资源管理模式的选择有多方面因素的影响。

首先，公司的经营价值观会影响人力资源管理模式的选择。

其次，跨国企业的发展战略，以及中国子公司在其战略中所扮演的角色，也会影响人力资源管理模式的选择。

再次，跨国企业的人才战略也会影响其人力资源管理模式的选择。国内和海外的竞争会迫使跨国企业将自己在世界各地的业务看作一个整体，有些跨国企业就采取了全球视野的人才战略。

最后，当地是否具有跨国企业所需要的人才，也是跨国企业在人力资源管理模式选择需要考虑的问题。

联想人力根源于公司经营的需要,它必须服务于公司业务经营。因此,人力资源管理的根本目的就是在让客户满意的同时,也要让员工满意。

通过这种人力资源管理模式，联想集团如下几个方面获得管理效益：

1.价值观:联想的文化理念核心

在任一时刻,任一事件中,联想永远坚持这三种精神和价值观———专业进取、尊爱至诚、锲而不舍。

这种价值观实质上是公司文化的理论核心。一家成功的公司通常规划出远景,然后确立宗旨或使命,再确定达到远景或履约使命的“方式”。这里的方式是有价值判断和取向的,应该让全体员工认同。认同的过程是个不断宣传、交流和理解的过程,所有的管理部门及管理干部都是义务讲师。

2.管理者:人力资源管理的中坚力量

联想将管理者定义为业务经营者+运营管理者+能力开发者。管理者首先必须关注并倾力于业务工作,为此须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中,须不断开发下属及本人的能力。同时,管理者也须着力培育和塑造良好的团队气氛,以提高组织的有效性。

为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位,联想非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍,并有组织地对其能力进行培训和开发,对确认合格的人员大胆加以任命,使其在管理工作中得到锻炼和培养,上级管理者与人力资源部门负责评估和检验任职者的资格水平。这是一个优胜劣汰的过程,也是公司与员工双方互相审视适应性的过程。

3.完善的绩效评价系统

联想认为,员工通常会提出这样几个问题:我的职位及其工作内容是什么?这个职位应得到怎样的报酬?我该怎么做?我如何能改进工作?人力资源部门和管理者总是一起来回答这些问题。

人力资源部门通过职位分析形成规范的职位说明书,明确任职员工的责任,并据此确定员工的工作目标或任务;通过职位评估判断职位的相对价值,建立公司薪酬福利结构及政策,使员工产生较清晰的期望。管理者的根本任务是有效完成部门绩效,因而对下属绩效进行评价与管理就成了其当然且重大的责任。

4.保留人才出奇招

为保留人才,联想设计了“转换成本”策略。即员工试图离开公司时,会因“转换成本”高而放弃。这就需要在制订薪酬政策时充分考虑短期、中期、长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”。

联想对年度优秀员工或工作满5年以上的员工,制订了奖励计划。直接主管负责提名,经层层审批后确认。奖励标准包括:团队合作、态度积极、客户至上、创新以及持续的出色表现。

联想的用人哲学是“职业精神,相互尊重”。联想要求员工为公司创造价值,也积极鼓励员工自身持续的发展。

5.给员工创造持续发展的空间

迅速适应新的商业环境的能力对于公司和个人的成功都是至关重要的。联想积极鼓励持续的发展,为员工提供机会以改善其适应能力并从变化中受益。能力培养是每个单位业务规划的一部分,个人培训计划的制定均应得到每一位员的认同。通过对人力资源的充分利用,联想得以适应变化并利用变化来创造竞争优势。

联想期待所有的员工都积极主动地投入到工作当中,来迎接该部门所面临的持久战。责任和权力相互平衡,分担到人,尽可能地贴近工作以便最大限度地发挥个人创造力和主动性。联想积极寻求新的改善建议,并在团队精神下鼓励所有员工在表达观点、建议和评论时,表现出相互尊重和职业精神。

联想希望成为一个出色的雇主。每一个联想机构都必须发展和实施基于三种价值观(即专业进取、尊爱至诚、锲而不舍)的用人哲学籍此达到共同的目标。