危机中勇敢转型 海尔艰难重塑“价值链”

5月27日，海尔公告其入主新西兰最大的白电企业——斐雪派克公司，海尔成为该公司最大股东，持有其20%股份。

近日，海尔集团一位高层告诉记者，2009年以来，海尔已经提出了“从制造型企业向服务型企业转型”的新战略，这意味着海尔将逐渐淡出“制造”。

据某知情人士透露，这家中国最大的家电企业是在近期的一个员工动员大会上提出上述战略的。面临着家电制造业利润越来越薄的现状，又适逢经济危机的影响，海尔“去制造化”的战略转型显得尤为引人注目。

转型之需

耐克没有一间工厂的奇迹，正成为海尔新战略的模板。而这两家企业共同的理论依据是“微笑曲线”：在研发、制造、服务这个制造型企业的生产链条中，利润高的在两头，中间部分是最能够被模仿的制造，也是利润最低的环节。

在“白色家电利润薄如刀片”的背景下，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，白色家电行业的竞争已不再由技术革命和产业规模的扩大来推动，故而放弃收购GE家电，并计划脱手大部分生产业务以削减成本，同时加快为客户提供服务和对市场做出反应的速度。

“海尔集团已经杀出了一条血路。”蓝哥智洋营销咨询有限公司CEO兼首席顾问、著名品牌营销专家于斐用这样一句话评价海尔今天的全球化企业规模。

海尔“制造”一度是这家公司的明确定位。海尔集团现已成为世界第四大白色家电制造跨国集团，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司。

但业绩却并不好看。数据显示，2007年海尔集团的年营业收入为1180亿元，被联想超过200多亿元。即使是高额的营收，还不包括内部结算、合并报表等产生的关联交易。2007年海尔集团的利润总额仅为18亿元，企业利润率仅为1.5%.奥维市场咨询公司白电部门研究总监赵茂军指出，海尔一直以来的形象是“生产+销售”公司。与国际上以输出品牌和输出管理为主的跨国公司相比，尚有差距。

海尔占据的市场份额很大，但却难有更大突破。利润率偏低、遭遇严重发展瓶颈的海尔集团转型势在必行。

“去制造化”

“海尔经过多年发展，经过了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略阶段，从2006年开始进入全球化品牌战略阶段。”于斐表示，从这样的发展路径可以看出，作为家电行业的标杆，海尔已经经过了产品经营和品牌经营的两步，而海尔品牌要融入全球大市场，第三步和第四步应该在资源经营和资本经营上下工夫。

这就要求海尔要把精力从制造规模的扩充上解脱出来，“去制造化”后进行资源整合，资本经营。譬如，吸引优秀人才、整合研发和渠道、进行产业链整合等。

于斐表示，品牌越来越大的海尔势必影响风投、私募基金等。通过吸引他们，可以强化海尔的资本经营，吸引战略投资者的加盟。

事实上，海尔集团与专业代工厂家的合作，早已有之。近日于昆山召开的“2009中国计算机产业发展峰会”上，海尔信息科技副总裁方纯松向记者透露，海尔的笔记本电脑已经全部实现了代工生产。昆山的电脑产量占全球的50%.将制造环节交给它们，成本比海尔自己做更低。

海尔电脑目前是其新型支柱产业之一。电脑业务的总部位于青岛，运营中心位于北京，而生产则基本交给了广达、富士康、合硕、宝成等台湾代工厂家。

据悉，海尔集团传统的厨房电器也已部分实现了外包，在液晶电视行业，海尔在自己制造工厂生产的前提下，还将部分产品的生产外包给台湾专业代工厂家——冠捷。

“上”“下”延展

方纯松告诉记者，海尔集团要向耐克学习的，一是知道消费者喜欢什么，二是品牌能够带给消费者不一样的感觉。

“除非像富士康一样能够将制造、代工做到全球去。否则我们要将有限的资金投在产生最大利润的环节，而不是沦为单纯的制造企业，却忽略了用户和市场。”海尔集团某高层表示。

上述高层指出，离用户更近就是要改变单纯制造商的形象，而是成为差异化的解决方案。

方纯松表示：“比如，我们通过调查用户需求发现，用户愿意多花300元购买一台对眼睛有所保护的电脑。于是我们加大研发，生产出更清晰的对眼睛有保护的电脑。单台的成本增加了100元钱，其中200元钱是设计利润。”方纯松透露，针对目前家电下乡的热点，海尔也在加大研究适合农村消费者需求的产品。

能确保企业拥有足够利润的另一个法宝就是销售。方纯松表示，此前海尔的销售网络主要在城市，现在要求海尔必须渠道下沉，近距离接触农村消费者。

“去制造化”的殊途同归

“去制造化”意味着对中国“制造大国”形象的颠覆还是升华？

凭借全球最低的成本优势，中国的企业一度只能赚取“制造加工”的血汗钱。而随着原材料价格上涨、人民币升值、劳动力成本上升，“中国制造”的优势越来越小。由获利微薄的产业链最低端的制造环节向赚钱的环节转移渐成趋势。

在短缺经济时代，制造业的分量可以充分显现。而21世纪进入了过剩经济时代，这时并不缺制造，缺的是品牌影响力。

金融危机之下，消费疲软之际，只有制造功能，而无研发优势、销售创新的公司越来越难以刺激消费需求。

在方正科技集团有限公司副总裁宋京华看来，企业的价值链中，“去制造化”模式可行，许多国际厂商也是这么做的。但这对运作要求比较高，做的好可以解决成本问题，做的不好同样会带来其他风险。

譬如，具体的生产单位变成了对方企业，会减弱控制力，当客户需要快速拿货时，无法保证供货速度。另外，一些大企业客户因为定制量大，会有更多的个性化设计，如某些产品功能的增减、交货时间要求特别严格、发货地址又散等。一旦交给代工厂，就意味着这些环节很难控制。

在国际上，选择“去制造化”的企业有两种做法，一种是全生产外包，自己只做设计，连样品都由代工厂生产；另一种是部分外包，形成产品才会寻找代工。

或许，对于海尔这样初步尝试“去制造化”的企业而言，要想增加对产品的质量控制，必须做好开发储备工作。而生产控制方面，订单决定了影响力。当海尔总是能抛出大额订单，争抢的代工厂也会互相形成竞争。

成功没有唯一的路径。日本的索尼，自己没有制造能力，专心做品牌；而韩国的三星和LG，制造和品牌两者都没有放弃，也非常成功。

不同的是，三星和LG，掌握了研发、原材料供应等上游的资源，因此在“制造”上仍有优势。而索尼则由于品牌积累比较久，形成了高端形象，更多地输出品牌即可。

来源：中国经营报