内控与风险管理是企业战略执行的核心

内控与风险管理从何下手

风险的无处不在、难以度量，让企业很难去评估风险，因此在很多时候，企业对于实施内控和风险管理便无从下手。“企业应该从内控与风险管理的五个要素入手。”GBU集团管控事业部内控风险业务总监刘巍说道。

整体而言，企业要建立内控制度的知识管理平台，将内控手册电子化、规范意识普及化；将企业内控规范与日常业务运作结合，并实现实时监控；建立企业重大风险事项的内控预警平台，防患于未然；建立完善的集团管控体系，加强对分子公司重大风险事项的监控；建立有效长期的内控审计监督机制，持续跟踪改进内控风险管理体系。 刘巍认为应从以下几个方面着手：

——内控环境。企业要建立明确合理的公司治理结构，设立专门机构，董事会负责建立健全和有效实施，监事会进行监督，经理层负责日常运行，保证审计独立，并且注意加强文化建设、法制观念，建立健全法律顾问制度和重大法律纠纷案件备案制度。 案例：四川长虹1994年在上海证券交易所上市，曾一度是国内股市少有的绩优股。2004年12月28日长虹发布了上市10年来的首次预亏报告。亏损主要源自对单一应收款账户（美国APEX公司）的坏账准备。从1998年到现在，APEX公司已经累计拖欠四川长虹4.67亿美元货款。长虹之所以出现问题，是因为其对主要经销商的运营缺乏充分了解，对运营风险掌握不足；缺乏有效的内部控制制度，以反映应收账款的回收问题。

——风险评估。在风险评估上，企业需要综合考虑董事、监事、经理以及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素，组织机构、经营管理、资产管理和业务流程等管理因素，财务因素等内部因素。同时也要密切关注外部的经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争等经济因素，法律法规、监管要求等法律因素，社会信用、消费者行为等社会因素。

案例：成立于1986年的郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站，1988年在全国同行业率先进行股份制改革，成为全国商业批发行业的龙头；1996年在上海证券交易所挂牌上市；1996年销售收入41亿元，名列全国同行业前茅；1997年主营规模和资产收益率等在所有商业上市公司中排名第一；1998年郑百文在中国股市创下了每股净亏2.54元的最高纪录；1999年郑百文一年亏损掉9.8亿元，2000年8月，公司公告停牌重组。一个行业老大沦落到停牌重组的地步，主要原因是上市后披露虚假的财务信息；风险意识薄弱，缺乏一套合理的风险评估和控制体系。

——内部控制活动。首先要建立不相容职务分离制度，实行销售预收款、采购与付款、资产报关与记录分开；其次要实施授权审批控制和会计系统控制；还要采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对的财产保护控制；另外，实行全面预算，明确各职责权限，规范编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

案例：经营范围遍及全球85个国家的韩国控股公司在2008年春节爆发了4000万美元（约合3亿人民币）神秘失踪，其财务以及审计负责人李克江前后100余次截留转移运费收入，并携款潜逃。究其原因，主要问题是岗位设置严重失误，财务和内部审计居然为同一人负责；内部审计形同虚设，长时间多次作案总部毫无觉察；缺乏有效的内部控制制度，资金控制失效。

——信息与沟通。注意内外部信息收集与整合和信息系统全面应用和协同，并建立反舞弊机制和投诉与举报机制。

案例：中航油因石油衍生品交易巨亏5.5亿美元，2004年11月30日向新加坡高等法院申请破产保护。主要问题是内部监督机制形同虚设；集团公司控制不了下属公司的“人”权；风险管理制度不健全，未建立危机处理机制。

——内部监督。保证内部审计独立，设立常规监督与专项监督。

案例：2004年12月，伊利董事长郑俊怀等5名高管因涉嫌挪用公款牟取私利被逮捕。其背后反映出的问题是公司治理结构出现漏洞，缺乏有效的监督机制监控公司资金的不法流动。

来源：eNet硅谷动力
 

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友