经济危机下的人力资源管理策略

始于美国次债问题而引发的金融风暴，导致全球陷入经济危机，中国作为全球的制造基地，很多企业陷入订单减少，成本上升，利润下降的经营困境。大大小小的企业都把“开源节流”作为当下日常管理和工作的重点指导思想。

从人力资源管理的角度来看，如何帮助焦头烂额的老板，实现开源节流式的管理呢？我们将从以下几个日常人力资源管理业务展开探讨，提出一些应对策略：

一． 招聘管理策略之“宽进严出、逢低吸纳、战略储备”

相信很多公司的招聘经理从去年开始，都陆续接获了老板转达的工作指令--“只出不进”，即使企业对于人员的进入没有限制到如此严格的地步，但恐怕也主要是针对高端人才或企业急需人才进行少量招聘。

对于招聘经理人来说，这样的人员控制政策并不代表我们的工作可以暂停了，而是需要长远的计划，就像石油是国家的工业血液一样，在低价位的时候，我们可以有计划的战略储备，人才也是公司运营的血液，在当前阶段，我们迫切需要建立企业的战略人才库，把从各种渠道收集的海量人才简历信息筛选后贮备起来，对于一些高端急需人才，可以相对较低的成本优中选精，而其余的可保留在战略人才库中，待经济环境好转，企业扩张或恢复生产时即可快速的搜寻到所需要的人才。

往常，很多企业在招聘人员时，迫于生产急需招人顶岗或招聘流程过于繁杂，对面试过程的管理比较形式化，而现有环境下，由于企业需要通过严格的招聘流程管理把控入口，对面试、笔试、能力测评等业务的管理将必然更加规范化，因此我们的招聘经理可以借机对招聘流程进行梳理，制订出企业适用的流程，对于集团企业来说，也可通过加强对面试流程的监控，确保下属机构招聘人员的公平、公正、公开、合编。

大多数公司的招聘依赖的渠道主要包括：公司网站、校园招聘、社会招聘会、报纸、网络媒体、中介猎头公司等，各种渠道都将或多或少消耗我们的招聘费用预算，因此十分有必要汇总分析各种渠道花费的成本与取得的成效是否合理，例如，分析各个渠道历史招聘入职人员的职位、薪酬成本、忠诚度、为企业创造的价值等等，参考分析结果缩减费效比偏高的渠道资金投入。

在招聘渠道中，还有一个很重要的特殊渠道--内部招聘，在征求员工同意的前提下，优先执行公司内部分流，将一些员工安排到订单充足的子公司或其他部门的缺人岗位，这种内部调配的机制在目前形势下的招聘管理中凸现了必要性。

二． 培训管理

以往，“没有时间”是很多企业培训经理面对缺席学员十之八九会遇到的答复，而现今，对于处于停产半停产状态，或生产任务有所减轻，有相对空闲时间的企业，的确是个难得的培训充电良机。我们的培训经理可针对现状，系统性的编制一套中、长期培训计划，培训计划可依据企业的培训体系，重点围绕岗位和能力提升两个角度展开。与岗位相关的培训主要是一些专业技能类的课程，与能力相关的培训主要是一些通用的基本素质类课程，培训经理应根据企业长远发展目标和战略，制定相适应的一整套课程。

现有环境下，所有的培训工作都要以节约成本为重要的考量指标。尽量去除一些高成本的外出培训，例如集团总部对下属机构的培训，可采取网络视频等低成本方式完成。另外，深入挖掘企业自身潜力和资源，通过内部讲师和现有设备设施完成，而尽量避免外聘外租，即使必须采购的项目也可积极的杀价，毕竟对方眼前也有很大的营收压力。有的企业对讲师授课提供一定的补助报酬，如今也可以考虑用替代休假的方式进行。

三． 绩效考核管理

通过绩效考核管理，提升企业营收和利润，是企业“开源”的重要内容。在经济景气市场环境良好的时候，很多企业即使采取粗放的管理方式，在不知不觉中也完成了业绩目标。但现今的经济环境，要求我们必须采取精细化的绩效全过程管理模式，将公司战略目标、组织与个人关键考核指标紧密结合，层层分解，环环相扣，落实到每一个可执行的节点；将日常的工作计划、工作总结纳入到绩效管理过程中，通过对执行过程的实时监控，确保最终绩效目标的有效达成。

具体的考核指标和内容应对建议策略包括：

对于企业中原有的生产部门、财务部门、后勤部门、人力资源部门等非直接接触客户的机构和人员，要灵活调整并加强“财务”和“客户”指标的权重，一切以客户满意度和营收利润提升为最终目标。

应对现时复杂多变的环境，也可适时灵活调整考核周期，同步绩效管理周期与市场脉搏，做到紧密关联、快速响应。

对考核后的结果，可进行强制性正态分布处理，并加强根据处理结果执行奖惩的力度，对于绩效表现良好，且具备公司发展所需潜力的员工，应予以长期培养和物质奖励；对于绩效表现差，多次改进无效的人员，可选择淘汰处理（详细的绩效过程数据将作为主要依据），当然，前提条件是要确保考核的公平性、公正性与合法性。

四． 人事与假勤管理——加强关爱与心理疏导

很多人都认为人事与假勤管理是最简单的人力资源管理工作，也是最没有价值的工作，其实不然。在我们共度危机的过程中，照样可以为企业带来特殊的管理效益。

比如，企业现阶段离职人员可能相对增多，需要批量快速的办理手续，依法解除劳动合同，有的员工还涉及到档案户口的迁出等等，这些事务处理都需要人事经理高效率得完成，同时还要做好离职人员的安抚工作，以免引起不必要的纷争。分类管理好离职人员的档案信息，对人事经理来说也是必要的，藉此建立返聘机制，一旦市场回暖，可快速查询到这些人员的资料，立即优先录用，这将为企业节省大量的招聘和培训成本。

另外，越是在危机形势下，越要加强对在职、离退休人员的员工关怀。确保灾区员工、残障员工和患重大疾病员工不在分流之列，保障其工作机会和待遇不受影响，对生活特别困难的员工给予一定的救济帮扶；建立与员工之间畅通的交流渠道和机制，将公司的运营信息公告给员工，积极吸取员工的改进意见和建议，规避谣言的产生和蔓延。

鼓励非核心岗位的在此期间休假，合理合法地减少休假补偿金开支。严控加班审批流程，非必要的加班一律取消，或者尽可能安排调休来替代支付加班费，以减少加班费额外成本开支和水电设备等运营开支。

五． 薪酬福利管理--合理调配、有升有降

薪酬福利管理是直接涉及员工劳动回报的业务环节，任何一点变化都可能引起巨大影响，所以，稳定是第一原则。特别是对于离职员工，公司要按照劳动法法规及双方合同约定，按时按量地结清帐目，不能以任何名义扣减或拖延，毕竟现在的环境下，不合法合规的行为将对公司的运营和品牌带来不可估量的损失，也将受到来自政府“稳定社会”目标前提的约束。

为全面节约企业开支，薪酬经理有必要全面分析现有的薪酬架构体系是否体现了多劳多得的基本原则，不合理之处恰好可以借机调整。

例如，有的老员工在公司工作多年，为企业作出了不少贡献，但按照每年的薪酬策略，调整的工资仍然偏低，而一些新进人员，凭借前几年用人成本偏高的行情抬高了进入的门槛，实际进入企业后，一不了解公司产品，二不了解市场，无法为公司创造应有的价值，因此有必要按照贡献程度调整薪酬待遇。还有，就是全面调高员工薪酬结构中绩效奖金所占的比重，将企业的运营状况与员工收入更加紧密地捆绑起来，施行“共担风险、齐享收益”的薪酬设计原则。对于原来以现金形式发放的年终奖等，可以在广泛征求员工的意见后，采用折兑公司期权或股票的方式，这样一来即可以缓解公司的现金周转压力，又可以将公司与员工的长远利益捆绑在一起，以求共渡难关。

有的企业以往采用提前发薪的方式，现在，在劳动法允许的前提下，可以调整为滞后发薪（例如：当月发上个月薪资），此举将为企业节省不少成本。另外，严控各类补助的发放，譬如：加班费、手机费、招待费等相关费用，也能积少成多地为企业节约很多支出。

面对经济危机，每家企业都在想方设法节约成本提高效率，而借助软件工具进行管理决策辅助，帮助企业实现战略转型和突围，不失为重要而有效的方法之一。

引用英国著名浪漫主义诗人雪莱的一句诗——“冬天已经来临，春天还会遥远嘛?”，各位HR工作者，你们准备好了么？