企业如何跨越转型这道坎？

转型是一个永恒的话题,在转型中也是烦恼颇多。那么,企业如何借助系统演进消解成长的烦恼?

转型是一个永恒的话题,这个永恒的话题其实就是成长的烦恼。许多企业老板听了多次演讲,但企业的规模并没有见长,这自然不是培训的问题,而是我们在实务上到底如何进行有秩序的转型,还很难有足以指导实践的模式,尤其在如何借助IT来构建系统、促进组织成长这个方面。

成长的烦恼通常处于企业经济规模在五千万左右,一亿左右,三亿左右,五亿以及十亿再到三十亿这些情况下,总觉得有一个很难迈的坎。之所以难迈,其实是同样的事情在“打法”上发生了变化,比如直销演化为渠道销售,自己生产为主演化为以OEM为主,内部治理结构由直线职能制演化为事业部制等。

一方面,无法洞察到组织行为的演化方向,只好以试错法来增强确定性,但非常容易消耗已积累的资源,另一方面,就是在明确方向的情况下,又通常因为行为的惯性引发文化之争,裹足不前,痛失良机。

在多年的工作实践中,我们认为许多企业吃亏的地方集中在没有节奏感的“小步快跑”,在“步步为营”方面处理的比较草率,也就是在系统演进上缺乏有价值的积累,后面将结合具体情境与大家一起分析。

个体与整体此消彼长时,绩效考评不敢变

温州一个企业,在十多年前刚起步时,销售方式采用本土化的温州特色的“四千四万”精神(走遍千山万水、说尽千言万语、吃尽千辛万苦、想尽千方百计),用大幅提成给销售人员,销售人员事实上成为公司的代理商。

随着企业规模的扩大,销售人员在这个生产企业中的贡献比重越来越小。由于质量过硬、服务超越同行,在2004年送上门的生意就占了30%,这使销售人员滋生了不劳而获的寄生思想。

公司的许多管理人员认为现在需要转型,认为有必要调整对销售人员的考评体系。但企业领导人一直犹豫不决,直到去年才做了变革,结果由于配套措施考量有失周全,本来可以深挖其价值的销售人员流失,其他岗位由于比较收益不均衡感到不公平也流失了许多生产骨干。2009年在本地市场上已经完全退出了前三名。

我们分析,在条件最成熟的2004年,如果企业有足够的洞察力,进行适时的变革,将会把企业从“能人经济”形态转型为“公司治理”形态,企业领导人的跨区域扩张意图就可能被提早实现。一方面销售人员也觉得“自己拿多了”,许多也希望到邻近地区去打,“那样过瘾”;另一方面,公司为每位销售人员配备了内勤,也扩编了客户服务部门,90%以上的销售活动可以通过后台去完成。

这个情形许多企业会遇到,创业的企业能力的建设大于个人力量贡献时,就要果断变革。其实当组织的系统能力开始增强时,之前的许多角色要发生变化,就像传统戏剧中场次迭换一样,必须进行切换。这是系统演进的一个常态。

试点先行,机会?投资?成本?

许多转型工作的战略能见度并不高,并不是一下子就能看得多么远,需要先头部队或侦察小分队,这往往是企业家的独特市场洞察力所决定的。企业在决策时通常会犹豫,因为市场环境变化的高度不确定性,决定了在具体推进过程中对新模式新资源的获取增加了许多投机属性。

我们所熟悉的一个企业,2008年意欲将业务扩张到邻近的绍兴市,方式是复制在杭州已成功运行的业务模式,在绍兴找到供应商,并且为当地的客户服务,实现非资本控制的销地产业务布局,这是一个典型的从制造向服务转型的独特模式。

企业的决策层关于先找到客户,还是先找到供应商一直有争论。后来决定是先找客户,客户找到之后,又在争论,等客户养大了再找供应商,还是现在就找供应商。本来操作周期是半年,但因这些争论的存在,导致花了2~3倍的时间还没有进入状态,给潜在竞争对手充分的学习与推进机会。

事实上,2008年上半年就是有机会的,当时绍兴的几家加工厂想与他们合作,完全可以将他们纳入到供应体系,首先为杭州地区的企业服务,然后再用自己独特的管理优势和技术优势,对这些加工厂的老客户进行更高级的服务,从而既达到借船入海的目的,又能控制“船为我所用”。可惜在利益问题上不能从容面对,不晓得新模式进展的初期需要做“种子”投入,这是一个重大问题。对于机会的判断和投入,往往会滞后于商业模式变革的需要。

现在迫于竞争的压力,匆忙地进行供应能力布局,不得已自己做了一些设备上的投资,另外对于新客户的服务显然是捉襟见肘的。

在战略能见度尚低时,一定要进行有效的火力侦察,以获得资源投送、服务创新、供应链畅通的先验试验。这个投入必须从投资角度去计算,由于异地操作带来的组织能力的变化必须通过实际的操作才能得到。洞察到机会的最大的潜在收益就是比其他竞争者获得比较早的提前期。

企业转型,好比动物蜕皮,是相当痛苦的事情,没有一定的节奏,很难形成新的系统能力,也就难以成就战略构想和宏伟的商业计划。

在这个进程中,最难的还是人的问题,除了上面说到的领导人对于机会的洞察以及基于客观规律的认识、果断的决策之外,还有就是能否让企业的全体人员与时俱进地进行成长?

许多时候,我们的决策会是“灯下黑”,片面地寄希望于“空降兵”。就上面说的两个案例中,这两个企业在安排转型的具体任务时,就没有很好的利用既有的人力资源,“空降兵”轮番换,老员工也觉得没有奔头了,造成了许多关键岗位上的“走马灯”现象。这样新业务还没有形成气候,老业务的比较优势又不强。

事物都有它内在的客观规律,转型将是一个常态。在一个更加不确定的环境中,保持组织与环境的与时俱进将是一个重大的课题。

这些就形成了转型期的系统构建问题,我们通常所见的信息化项目的不够成功与失败,大部分是因为没有尊重企业转型的常态特性引起的。

我们认为这种形态的企业做系统构建时一定要做多维度的思考,三维还是二维?需要因时因地而变。二维就是成熟业务的规范打法,三维思考就是创新业务(包括老业务的迭代)的全局性、系统性思考模式。

我们通常接触到的咨询项目、管理软件项目不能替代转型,它们的成功更不是系统重构的胜利标志,相反,许多时候,才是刚刚开始。系统上线才是企业运营一个截面上的检验,需要在更大的纵深上去推进系统的演进甚至重构。

成长的烦恼也需要记录在系统中,系统需要自我学习,成为一个可自我诊断的系统。那需要在具体构架时将经营活动进行最小颗粒度的分离,具体操作对象进行最大程度地简化,活动之间的耦合关系是松的,随时可以解耦,这样就可以积极响应组织激烈变化的时候对系统快速演化的独特需求。

“这山看得那山高”,企业要发展,要转型,要成长,系统要固化,要简化,在构建模式上通常会发生矛盾,我们到底应该如何看?如何走?善待从活动到人力资源的战略资产就能获得前进的不竭动力!