如何在危机时代培养企业卓越领导者？

不论经济情势如何转坏，企业打造领导力的脚步却不可因此而停止，甚至还要比以往投入更多资源，以培养出卓越的领导者。

现在想要说服IT部门主管重视有关领导力的发展，可能比从前更为困难，特别是在全球经济面临崩盘的此刻，每家公司的CIO手上都有一长串问题有待克服─从成本削减、顾客需求，到策略规划与成功创新…等项目，这些都需要IT人员投入手上有限的资源来完成。

同样的，公司经营高层对于如何从组织中培养与拔擢领导人才一事，目前亦显得兴趣缺缺，根据Personnel Decisions International这家人力顾问公司近期的研究数据显示，有83%的受访者认为「削减营运成本」会是他们当下最关注的议题；人才培训与管理已经跌落榜外，只有不到5%的受访者对于「人才不足」与「员工缺乏领导力」一事表示关心。

的确，在培养企业领导人才之时，以顺其自然的方式对CIO而言比较轻松，但有管理专家指出，如果没有经过事前的规划与引导，这些自然而然产生的IT领导者，很有可能根本无法胜任其职务上的需求。

「无论你是否愿意，企业各单位迟早都会有领导者出现。但问题是：你是否能够查觉并有意识的引导这产生的过程？」Stony Brook University的「IT与社会学系」客座助理教授Karen Sobel-Lojeski说：「为了迎接这必然的结果，我们应该要花更多的时间关注于企业领导能力的发展。」而Harvard Business School企业管理教授F. Warren McFarlan则表示：「要做好这件事的秘诀，就是要有在杂乱的企业各项工作内容与成果中，找出具有亮眼表现与未来发展潜力的员工─你可能从中寻找出优秀的领导人。」

即便要面对各种复杂的问题与挑战，但许多表现杰出的CIO仍会分出时间来关注「培养领导人」的问题。现在虽然市面上对于「如何领导X世代/Y世代人才？」有一大堆的理论，但根据我们访谈的结果发现，有不少IT领导人认为：「培养领导力是一件很单纯的事情，过份考虑员工年纪或其他差异化因素，其实对于领导力的培养并没有太大的帮助。」如Amtrak的CIO Ed Trainor就认为：「这只是企业在资源投入与管理优先级的问题─但是如果你不愿意在这方面投资，那你就得冒着失去优秀人才的风险。」

CIO必须了解Trainor说这句话的涵义。根据我们最新的一项调查显示，有许多深具企图心的IT人员，对于目前CIO的领导方式感到不满，只有少于一半的受访者认为「主管非常具有领导力」；但相反的，却有34%的人则认为「还好」。此外，有超过半数的人对其目前IT单位甚低的评价，并建议CIO应提供与施行更多有关领导力方面的培训计划。(此项调查是针对90位有卓越职场表现与评价的IT人员进行，其中80%属于X世代，而且已经升迁到其职涯生涯的高峰。)

这结果很明显，CIO现在应该特别分出时间来发展组织中的领导能力。「但这要配合心态与想法上的改变。」《Leading the Virtual Workforce: How Great Leaders Transform Organizations in the 21st Century》一书的作者Sobel-Lojeski认为：「CIO必须随时处于领导能力发展模式的状态，因为你永远不可能知道谁才会成为新一代的领导者。」

有在这方面进行投入的IT领导人很快就能得到丰硕的回报。「对于任何一位IT领导者而言，在目前复杂的经营环境下，平衡各方面彼此竞争的需求，会是一件相当重要的工作。我无法武断地表示：『人们一定可以同时兼顾工作效率与学习成长。』」美国红十字会的SVP及CIO Mark Weischedel说：「但我深信有这种可能。假使人们真的喜欢并深信他们所做的事情，并且在面对新挑战的刺激下，通常都会有更好的表现。」

明日的CIO

CIO要有一些慧眼，不单只是拔擢具有优秀表现的员工，更重要的是要了解「他们是否已经具备面对未来挑战的能力」。特别是在目前经济环境如此欠佳的状况下，过早让他们站上舞台聚光灯下，反而容易让这些未来有潜力的种子提早夭折。以Risa Fogel为例，她曾经是一家房地产经销中介公司的企业关系管理副总，结果该公司在2006年时业绩下滑高达26%。但她并没有因此而被击倒，反而在Cushman & Wakefield公司重新找回自己的舞台。她不仅在其既有的职务上表现杰出，也由于其处理CIO所需面对问题非常得当，预计在未来几年后将会接任该公司CIO一职。

「未来CIO不仅得面对今日IT领导人所遇到的问题，同时还得担负起带领公司营运复苏的责任。」Fogel表示：「因此他们必须格外重视创新议题及其挑战。但要留心的是，在鼓励创新与规避风险之余，IT人员也必须了解它们在短期与长期方面所会带来的成长。」而一位成功的未来IT领导人，其所创造的效益一定会是多面向的。「CIO不仅需要依照公司策略为标准，适当地进行创新服务，更要在公司内外部成员的工作中，达成费用与风险敏感度的平衡。」McFarlan这么表示。

而这只是CIO所要完成工作的一部份。「CIO被人们赋予以往从未曾要求的期待与反应能力。只有曾经历多样化的职责、组织、结构与工作状况的IT人员，才有能力胜任并扮演这样的工作角色。」拥有丰富工作经验，并曾经任职于各类型组织，于去年曾担任红十字会首席IT的Weishedel表示：「特别是像现在这样不景气的时机，IT领导人过去所拥有的经验，往往会对企业营运造成不同的结果。」

培养领导能力的训练方法

在现在IT管理变得越来越复杂的情况下，IT人员也必须接受适当的训练，以培养出适当的领导能力。

目前在International Monetary Fund担任IT用户服务主管的Jeffrey Modell，非常推崇一套「The Looking Glass Experience」的训练课程。这套课程内容包含了许多不同的评估测试(如MBTI性格测验、360度检视…等)、6小时的公司压力情境模拟与大量的反馈内容。过去Modell在红十字会担任IT架构部门代理主管时，由于害怕听到不好的测试评语，因此一度非常排斥这类的反馈讯息。「透过这套课程的协助，我现在终于明白反馈与自我反省的意义与价值。」他这么表示。时至今日，他仍经常恳求他的主管、下属与同僚对他提出反馈的意见，而他自己也常以人们可以接受的方式，向他的部属提供反馈的建议。此外，他甚至还送员工去接受相同的训练课程。

在Amtrak公司负责处理有关营销、业务与顾客服务信息的Dee Waddell则表示，以他个人在职场工作上的经验，他过去所受过在管理方面的教育(他本身有策略管理MBA的学位)给了他相当大的帮助，并协助他克服许多缺点。「我曾经在相当多不同领域担任领导的工作，因此实务经验而言对我不是问题。」Waddell说：「我最大的问题是『协调性』，经常在其他人还没准备好跟上之前，就已经开始动作了。」透过教育的训练，他学习到如何藉由正式与非正式会面，以及定期稽核的方式，与其他同仁进行协调，并且确定他们都有跟上状况。

至于在Toyota，Cooper不仅鼓励她的员工去上MBA，并且还订定相当多的课程、研讨会、讲座…等训练，以及利用工作轮调的方式，协助他们进行职涯发展。她会针对每个员工的问题制定计划，比如她有一位员工是业务背景出身，因此会需要接受一些技术方面的训练，以获得工程人员的肯定与信任；而另外有一位员工虽然有很强的技术能力，可是因为经常做出不合时宜的举动，而且也缺乏商业方面的观念与认知，因此会需要再强化这一些方面的能力训练。