讲武堂第八期：安全的管理咨询

安全的管理咨询：Best Services Best Way

李伟：是不是还可以提供给企业一些其他的选择经验。比如说我是10亿的企业，我在选择管理咨询服务时，与100亿的企业选择管理咨询服务的考核点有什么不同，如何找到与我匹配、适合在我这个生命周期中提供服务的管理咨询机构，其实客户也常常会选择不同类别的咨询公司进行交叉服务。听听两位的建议。

王以华：我倾向于认为，如果这个公司已经达到了100亿了，或者是10个亿，具有这样规模的企业，通常企业家本身驾驭复杂性的能力是比较强的。它需要的服务，可能专业性会更强一些。小公司，成长起来，往往可能跟老板本人驾驭复杂性和系统性的能力还不够可能有一定的关系。这个阶段他需要一些更系统的支持。在整个全球经济危机面前，危机给人们带来的就是不安全感。变化给人们带来的也是不安全感。安全或者稳定、可靠，快变成一种稀有资源了。其实给别人带来安全，带来可靠可能是一种本质的Services。而它可能就构成了谁能够给别人带来安全可靠，就拥有了一种核心能力。这种核心能力不仅仅局限于资源、技术、知识，我觉得它可能涉及到，孔总谈到的企业理想，道德、理念层面的东西。

李伟：在不同行业、企业成长的不同阶段，很难用一个模式说这个事情就必须要依靠这个模式去走。我们会看到不同成长阶段、不同行业的企业短板会存在非常大的不同。您刚才所强调的，比如安全性，这其实是一个企业在持续发展过程中对自己以及对服务质量最底限的要求，然而这个底限，却能够在外部危机来临的时候变成我们基本的生存保证。

王以华：我所说的安全性就是服务的安全性，服务的可靠性，其实它体现在客户身上就是一种质量的可靠性。给客户带来保障、成本相对低，这是市场交换最根本的原则。真诚的做到这点并不容易，也并不是所有企业都能够非常自觉去做到的。自觉的做，恰恰反映了这个企业的成熟，他的稳健。前段时间凤凰台一位记者采访我，他一再问，三鹿集团事情之后，整个奶制品行业都遇到了空前的困难，是不是消费者太苛刻了？我们是不是可以做一些工作让消费者能够迅速的、重新信任伊利或者蒙牛？后来我跟他讲，这是不可能的，这就是失信的代价。你不要小看了这个代价，它确实是这样的。一旦客户失信，他要重新信任你，你需要花很多时间，很大的代价才能重新赢得他对你的信任。JP摩根为了提供一流的服务，他遵守Best Services Best Way的原则，就像孔总讲的一样，这样的人从不敢对自己的职业规范有任何的懈怠。1933年大危机，已经给整个金融行业一个巨大的教训，但为什么70年过去之后又重犯呢？在医学里不常说组织免疫吗？免疫系统有一个记忆系统，一件事情发生，被免疫系统记录，同时在相同事件再次发生时，免疫系统启动、调用曾经的知识对其进行识别，找到应对它的办法，避免重犯。为什么我们的系统就忘记了？其实归根结底就是贪婪，我们没有能够肃清自己过于贪婪的欲望。

李伟：反过来看一下管理咨询行业，也处在前期的成长阶段。在这个阶段，我们可能要不断地理清管理咨询行业能够为客户提供的本质是什么。我们可能要坚持像JP摩根之前提到的Best Services Best Way。孔总您作为带领着一家700人管理咨询公司的创始人，您怎么看管理咨询服务的本质？又怎么能坚持Best Services Best Way？

孔祥云：千篇一律的，用一个万能管理咨询模子，套到所有的公司里面是肯定没有办法做到为客户着想的。10亿级的企业，100亿级的企业，1000亿级的企业，他们的领导所考虑的问题是不一样的。我一直在想，一个管理咨询公司，他本质上是以知识作为他的产品，积累，创造，并且把知识怎么有效地传播出去的一家公司。他所有的工作都是围绕着对客户、对企业、对非营利组织、对政府提供有价值的知识，最大可能的，最高效率的让他的客户了解到，应用起来。在AMT咨询，针对一个项目的方案，我们常常是用整个公司的力量去交付，去保证的。而不仅仅是靠在现场的这几个人，十几个人组成的项目组。再有经验的人，可能也会误判，会犯错误。既然说咨询公司是一批高素质的人组成，有很多行业经验，经历过很多案例，你怎么能够保证在每一个新的客户，新的项目上，能够把你的积淀都拿出来？现场的项目组成员是一个丰富知识、案例库的载体？这是我们一直在想的问题，并且不断的去建立一些切实可行的操作办法来实现这种组织能力为客户带来的更有价值的服务。有一种做法叫‘群策群力’，所谓群策群力是什么意思呢？AMT咨询在每个项目的关键点上，项目组进场之前，或者项目组需求分析的关键点上，我们都想办法集中公司里与这个项目相关的众多的专家一起来帮助研判，专家不需要去收集访谈数据，但他们的经验通常能够迅速给出大的方向，宏观的判断。这使得AMT咨询在现场的项目组，在大方向上不会犯很大的错误，在给客户一些关键的交付物的时候，也是用比现场项目组大得多的团队的智慧来保障的，不会因为一个客户经理的重大失误导致客户产生巨大的风险。AMT咨询在自己做的每个行业中，都聘请了一批具备十几年，几十年行业经验的专家。这帮助项目关键点的决策得到众多资深专家的指导。这种做法在AMT咨询内部很有成效。这种运作方式逐渐使得AMT咨询具有更强的企业级的能力。这种企业级的能力与优秀的个人能力相辅相成。使得AMT咨询可以提供非常Professional的服务。

王以华：我觉得孔总谈到的企业级能力，打破了单纯的风险控制部门这样一个职能部门的视野。管理咨询公司给客户提供咨询服务，能力结构首先要是合理的。如果我们多数的内部咨询顾问相对年轻，光靠年轻人，再合作也很难驾驭复杂问题。AMT咨询建立外围专家团队的做法，是一个能力上非常好的互补。就像一个管理咨询的项目设计。最核心，最重要的阶段首先就是项目的初步设计阶段。总体思路的把握，在实施过程的关键点把握，一直到方案总体质量的把握。协和医院为什么做得比较好？协和医院一个科室里，治白血病的就7、8个教授级的专家。当他们每周一，来了一些病人，或者是老病人需要做化疗的时候，他们都避免一个专家做决策，都是礼拜一下午所有的科室，连同教授，实习生，年轻的研究生、博士生等等，满满的几十人坐在一起，一个案例一个案例地讨论，决定对这个病人用什么药？多大剂量？如果遇到的病况复杂，他们还会院内的、跨学科的会诊，这就是组织的力量。后台病例数据库可以帮助医生在非常短的时间内，应对病情，对症下药。我们可以从一个医学机构的角度做一下类比。我觉得AMT咨询如果能做到这点就非常好。这个模式应该让更多的中国管理咨询公司借鉴，很值得推广。

李伟：管理咨询公司需要遵循企业生存的基本规则，参照市场经济运行规律办事，需要很好的调配资源，需要建立组织免疫方面的能力。从Made In China到建立世界级咨询机构的愿景，到由此引发的使命、价值观，对企业软实力的影响以及这种“软”抵御经济危机的“硬”，所带给我们的新成长、新机会。除此之外，一家企业也需要具有非常系统的驾驭资源的能力，盘整生产物料，人力资源等关键因素。同时，系统运作能力的稳定性也基于若干专业化、小环节的支撑。有了这些之后，在系统运行的过程中，企业需要根据外部公开环境随时配置组织所需资源，通过资源的有效配置达到企业的不断地自我循环和自我成长。两位此后又提到，组织免疫能力帮助我们在面对重要外部、不可预知的环境、内部隐患时，自动的觉察、肃清，保障机体顺畅运行。这是两位以上的一些主要观点。

寄望：从表象到本质，从复杂到简单

李伟：王老师，您一脚踏在管理咨询领域，一脚踏在研究领域，同时也能够站在国际的视角看中国管理咨询行业。您对中国管理咨询行业有哪些期望？

王以华：我是坚信中国的企业需要中国人自己来处理。所以我非常希望我们本土的管理咨询顾问和咨询组织能够更快地成长，更快地成熟起来。怎么样从幼稚走向成熟，我觉得孔总的AMT咨询提供了很好的经验。如果一个公司既具备一批主任医师一级的咨询顾问，这些人再能形成专业性的团队和差异化的、多样性的，那么实力就是空前的。我觉得成为一个世界级的咨询公司是完全可能的。我最深的期望就是这个。

李伟：谢谢王老师。孔总，您还将继续带领AMT咨询走很远的路，达到您的标地。您觉得在走这样路的过程中，您会给自己什么样的鼓舞，会有哪些坚持的要点？

孔祥云：我们看到自然科学里面非常复杂的一些事情，社会科学里面非常复杂的一些现象，甚至说人的生命科学当中一些非常复杂的现象，往往是由一些很基本的规律通过不断地叠加展现出来的。所以我们如果要解决这些问题，分析这些问题的话，一定要想办法找到这些最基本的规律，遵循它。这样我们再去解决、处理复杂问题的时候就能够抓住根本，否则很可能会被一些现象所蒙蔽。在中国做咨询也是，你没有目标的话，咨询公司很难做大；你没有一个稳定、可积累的架构，使得你的业务模式能够比较好的复制，比较好的扩展，就会发展到一定程度自己把自己压塌。最基本的事情，每天都得踏踏实实地做好，坚持下去。最终我觉得，在中国一定会出现世界级的咨询服务机构，AMT也会努力，成为其中的一员。

李伟：感谢两位的启示。管理咨询行业存在的本质，咨询服务的本质，以及我们如何发现客户最应着手解决的管理本质，回归到孔总讲的，任何复杂的事情都是由几个很简单的因素叠加在一起的。组织免疫也是对本质不断追随的过程。抓到本质，然后不断的排除外界对本质的侵扰。今天特别感谢两位能够让我们从不同的角度诠释管理咨询行业的发展，让我们重新回归，去想一想我们的本质究竟是什么。谢谢你们。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友