讲武堂第八期：安全的管理咨询

管理咨询在中国生长的前世今生

李伟：刚才孔总谈到了Professional Services。管理咨询和服务外包被看做是两个互相补充的条件，对于促进一家管理咨询公司，或者是项目制的公司，起到了平衡作用。王老师，以您的观察，这些年，中国管理咨询行业的进步在什么地方？行业中的优秀从业企业，他们专业服务能力的进步又在什么地方？

王以华：我87年开始接触管理咨询业，当时，管理咨询在中国已经经历了十年。从79年引进日本管理咨询开始持续到95、96、97年以后，管理咨询发展是伴随着中国经济的发展，特别是跨国公司，最主要的是西欧、北美、日本的跨国公司进驻中国以后，这些大公司使用管理咨询的行为，使得中国人忽然间意识到管理咨询还是一个行业！管理怎么就比技术重要了？做管理的怎么比做技术的挣钱多？整个社会观念开始发生转变。随后MBA教育，EMBA教育在中国就如火如荼地发展起来。这也促进了管理咨询的发展。我们开始意识到，管理咨询原来是一个含金量这么高，而且可以做得规模如此之大的世界级的行业，中国还处在初创阶段，所以大批的年轻人开始投入。年轻人的投入事实上给这个产业焕发了青春。年轻人也同时迅速提升了自己的职业化水平。这次经济危机的到来，管理咨询行业的一、二梯队在彼此靠拢。但是第二梯队里，真正的像孔总所讲，在公司管理方面，能够做得像西方企业这样的，我觉得数量比较少。大家还是在既有的条件下，探索成长之路。中国的地方性咨询机构成长速度也很快，他们带着很深的地方烙印。比如浙江的管理咨询业，浙江企业家务实的精神就导致浙江咨询业的风格也非常非常的脚踏实地，非常非常的务实。咨询机构到今天为止，还没有形成一个带有法律意义的，或者很明确的行规，什么样的企业可以说自己是一个咨询机构？中国企业家联合会，管理咨询委员会已经开始关注这个问题。我觉得非常重要。咨询行业在发展过程中不仅仅要重视客户遇到的风险，也要关注自己可能存在的风险。

李伟：无论是基于全国服务还是您刚才所讲到的，扎根于地方的咨询公司，服务的根基都来自于他们所面对的客户的需要。中国经济的发展带动了、助推了中国咨询行业的发展。管理咨询的服务类别是否也在分化？细化？咨询服务的专业结构上有什么变化吗？

王以华：很多咨询机构朝着行业专业化方向发展，或者沿着管理领域的专业化方向发展。专业化毕竟使人的精力比较集中。目前国内原本比较综合化的公司，也在力图使他们团队带有一定的专业化性质。已经开始注意到要使自己提升双向能力，最好是引领专业化趋势。这个问题也是想跟孔总探讨，您刚才讲到的专业化服务方面，我注意到更多还是跟计算机，IT相关的，比如说IT服务。信息化系统虽然专，但它却覆盖了管理所有的领域。ERP必须覆盖供应链的方方面面，所以我个人认为，它从管理领域里，提供的还是一个综合性的服务。像您说的‘企业导师’，或者我说的‘企业医生’。我希望它首先是一个大内科的医生。你应该了解整个内科的方方面面，之后再说我是肾科的专家，我觉得只有这样才能把病治好。人是一个系统，企业是一个系统，割裂的看问题，孤立的看问题，无助于企业发展。我主张咨询顾问应该有系统看问题的能力，同时能够单刀直入，发现关键。如果你能够恰恰在关键问题上提供专业化的服务，那你就去做，如果你发现你不能提供，那就请一个专业的咨询公司跟你一起合作，不要做自己完全没有把握的事情。不要钻在一个眼儿里看不到全局。这是我对管理咨询这么多年的理解。

系统的熊掌、专精的鱼，兼得有道？

李伟：细胞成熟，分裂是一个必然选择，中国管理咨询行业化或者专业化的趋向，也是中国管理咨询行业阶段性成熟之后的必然抉择。新的聚合产生的前提，也要求从业者如您所愿，具有全内科的本领。这是一个很好的提醒，如果您是一家企业，在您选择一家管理咨询公司的时候，即便是解决局部问题，也可以看看解决问题的逻辑是否是系统的、全面的，是否具有系统切入后还能持续单点深挖，提供专业、精深的服务。反过来请问孔总，您所带领的这家企业，是否能够满足以上这些条件？

孔祥云：单纯依赖个人能力达到全内科的统筹，在中国，具备这种素质的人员还是很少的。但是，我们可以通过一个组织或者一个团队的合作来实现。王以华老师讲，AMT咨询，IT是特色。IT带来的好处是什么？它有点类似法律、会计，是一个相对标准化、可度量的。在AMT咨询，团队合作是常态。因为任何一个个人，在大型软件应用面前，个人都只能做其中的一部分，这已经成为AMT咨询，成为这个领域的共识，这种现状、共识，会促使大家的合作，会促进大家依据个人兴趣、教育背景确立自己的专长，而不会在一开始从事这个行业时，就向着大而全的方向发展。传统的管理咨询模块就没有这么界限分明，会促使从业者走全才路线，做管理咨询的顾问，还会做公司文化，会做人力资源绩效考核、还会做流程。这种氛围不太利于形成团队之间的深入合作，因为每个人都可以cover得了。在AMT咨询，每个个人要有自己的专长，同时，针对任何一个客户，AMT咨询内部会形成一个团队为他们提供系统、全面、深入的持续服务。AMT这种团队文化的形成要归功于与IT相关。

王以华：信息系统在企业中要依托于企业业务，IT规则与管理规则的对接是一个重要问题。我在想，医学对管理咨询、对企业有没有借鉴意义？给病人诊断，为什么会形成今天的医学诊断程序和制度？首先对人体的各个方面有一个全面看法，其次再决定我是专肾科还是心血管，还是肺。任何一个医生，专科经验形成的基础都是对整个人体的认知。既有高度又掌控全局。

李伟：专业从业者的专，来自在单一领域内的深入研究、观察，但前提是有全盘系统了解的能力。王老师以医学为观察原点，让我们看到顾问成长路线、晋级路线可以参考的一些其他行业的成熟做法，视野、能力结构都非常重要。孔总谈到通过一个公司的组织能力，把个人的专，以客户需求为导向整合在一起，形成组织服务的系统界面。如果这方面的能力契合在一起，一定是一种最佳状态，否则单纯依赖顾问素质的公司，需要高级人才的积累才能长大，作为一家咨询公司，具备组织运营的能力才是真正长大的基本条件。中国管理咨询行业就像中国企业的发动机，然而，中国管理咨询行业到底离客户有多远？中国的管理咨询行业站在什么角度观察中国企业的实际需要？这些需要又恰恰是中国管理咨询行业成长的方向，我们听听两位的观点。

组织免疫？软PK硬，虚PK实

王以华：这一轮经济危机，各行各业的处境不同，面临的问题不同，但是我注意到了一个共性的问题，就是大家都很急于摆脱危机、在希望摆脱危机的时候，我觉得反思危机到来之后为什么自己又遇到了困难，这方面少了一点。容易把原因归结到外面，原因是外部的，不可抗力造成的，而较少反思自己有什么不足。去年经济危机以后，广东东莞一个中国家具出口重镇上，几乎所有的公司都开始纷纷倒闭关门。然而，就有一个公司在这次危机中抵御了困难，挺过来了，当时他们遭遇的情况是，30、40天的时间中没有订单，快撑不住了。没想到圣诞节前后，订单一下子就来了，并且它周围倒闭的工厂订单也转到它这儿。危机成了它兴盛的起点。我在探究这其中的原因时了解到，这家公司的老板以前从事外贸，她一直有一个困惑，MADE IN CHINA的产品质量总是不过关，经常被客户退货，抱怨。他们说，他们有一个信念，就是要证明MADE IN CHINA是可靠的。于是这家工厂不断的抵制供应商“差不多就行”的态度，不遗余力的和供应商马马虎虎，粗枝大叶的作风抗争。在内部供应链管理上，还设置了下游检查上游，下游发现上游问题，就扣上游的奖金10块钱奖给下游的人等一系列办法。说起来这些方法很简单，但如果没有“要证明MADE IN CHINA是可靠的”的信念在支撑，是不容易做到的。他们还有一些独特的制度，叫做质量检验制度。他们在工厂中找到一些办公室、财务科或者后勤部的人组成质量抽查小组，代表客户的利益，来模拟客户购买后的搬运、组装等行为，以力求能够切实体验客户的感受。在与订单方的关系上，也是做到一旦发现质量问题，宁可自己赔，从不和客户啰嗦解释等等。久而久之，他们与订单方建立了信任，更多的人愿意和他们建立战略联盟。我的问题就是，我们有多少企业真正地以客户为中心？自律地搭建自己的免疫系统？发现自己内部和外部的那些有害的观念，有害的做法，努力地克服它，解决它？我觉得这个可能是更重要的。

李伟：谈到免疫系统，其实在外界侵害不具颠覆性作用时，企业免疫系统看似就像一个花钱、费力的摆设。像王老师谈到的这家企业，无非也就是更重视与供应商粗枝大叶的作风抗争；更重视站在客户的角度检测产品，体察客户的感受；降低客户的沟通成本等等。这些费时费力的做法，在经济危机没有爆发之前，并不能为他们创造非常多的竞争优势。但危机来临，这些费时费力的工作突然变成了优势，发挥了作用。管理咨询行业也如此，我们能不能切身体察中国企业的实际需要，以客户的视角，帮助他们建造最适时，匹配的管理解决方案，建造管理系统。而不是以“我的专长、我的核心能力”，完全从生意的角度去与客户建立关联。客户在成长，选择更加成熟，管理咨询公司的成长需要同步甚至超前。我不知道孔总您在带领这家企业的过程中，您们怎么能够做到随着客户的成长而成长？怎么能够做到站在客户的角度去思考？

孔祥云：咨询行业在中国还是发展初期，行业中的各个成员还没有在公司品牌，公司实力方面泾渭分明。总体来讲，咨询行业和其他行业一样，还属于比较好过日子的阶段。目前，几个人成立的咨询公司，也可以存活下来，也有客户高层愿意将项目交付到他们手上。这种现象，在一个成熟的行业里几乎是不太可能的。一个企业能不能在日子还比较好过的时候，有意识的培养长远成长、发展的能力，这取决于他做这个公司的理想，刚才您讲到东莞的家具制造企业，希望能够证明Made In China的产品也是可靠的，这是他的理想。他的理想不仅仅是抓订单，挣钱，实在不好就关门。当然也有只是单纯重视经济效益实现的企业，这也是一种做公司的想法，也无可厚非。对咨询公司也是一样，每年做一些案子，每个案子能挣点钱，合伙人分一下，这也是做咨询公司的一种做法。就AMT咨询来说，我们从一开始就怀有蛮远大的理想，我们希望通过自己的努力，打造一个由中国人创办的世界级的咨询服务企业。从成立时的几个人到现在的700人，我们从未丢弃这个理想。所以AMT咨询从来不把个别项目的得失看的特别重要，不把合伙人今年、明年能够赚多少钱放在第一位的考虑上，而是“以终为始”，以目标倒推，看看今天我们应该干什么，有哪些事情要今年做，哪些明年做。有些事情不会立竿见影，但长远看，从5年，10年看，这些事情是极为重要的。所以在AMT咨询，我们对自己有着非常严格的要求，包括品牌建设、知识管理、文化建设，都是战略实现的基础。在AMT咨询内部，我们如何测量一个管理咨询项目做的成功与否，有一个指标，叫二次签单率。一个客户，在接受过一家公司的管理咨询服务后，是否还愿意第二次、第三次和AMT咨询签合同？这是最能说明问题的指标。追求二次签单率，这已经成为渗透到AMT咨询文化中的核心要素，成为一种力求做好服务二次签单的习惯，成为一种AMT咨询内部文化的方向。可能大家会问：你所谈到的二次签单率和和‘为客户着想’，和能否站在客户的角度想问题有什么直接的关系呢？AMT咨询在多年的咨询实践中，发现它们之间的关系非常大。一旦管理咨询团队希望把每一个客户都做成长期的、稳定的客户时，你就不会糊弄客户，就不会因为一时的得失做一些对客户不负责任的事情。因为你着眼于长远，希望能够陪伴客户走十年、二十年，当整个公司形成了这样一种文化氛围，大家都会自律的做事。而不是天天想怎么把这个管理咨询的案子close掉，赶紧收钱走人，再去做新的案子。眼光放长远，对于你刚才提的问题，我是这么理解的。

李伟：王老师所谈到的Made In China ，孔总所谈到的，要创办一个由中国人创立的世界级咨询服务机构。这些看似很空的愿景、很虚的文化，反过来，映射到一个企业里面，却成为他生长的最根本的动力，成为一个可以持续、蓬勃成长的基因。

王以华：是这样，我觉得孔总提得很重要。一家公司长远目标的是什么？如果看的长远，目标也比较崇高，它对整个企业文化和企业、员工行为会产生很重要的影响。但恰恰在管理咨询业，这样的公司还不多，多数的咨询公司还在谋生存的阶段。

李伟：可能需要一点时间让这个行业能够逐渐的成长起来。

王以华：但是我觉得这是两个方面，这跟公司领导人本身的境界以及阅历、经历有直接的关系。咨询行业里永远都会有一批顾眼前的公司，当然也可能在这样的一批公司里，当他跨越了生存阶段后，领导的着重点也成长，发生变化，但也会有一批成长不起来的。所以在咨询业非常分散的环境当中，产业组织高度分散的组织结构里，会有一些混乱的行为。怎样去识别它？真正鼓励那些有长远眼光，宏大理想的管理咨询组织成长起来。我觉得这可能是行业管理要关注的问题。

李伟：行业管理是一个外力的推动，企业内生性成长是一个内力。可能更大的推动，来自于越来越多的中国企业对于管理咨询服务的选择和识别变得越来越成熟，管理咨询行业也会在一种更市场化的竞争业态中，实现一轮新的筛选、过滤。两位的观点，似乎让我们看到一个结论，是可以给打算选择管理咨询公司的客户企业参考的。当您在选择管理咨询伙伴时，首先考虑先看一看，这家管理咨询公司，对您企业需要解决问题的切入点是不是足够系统和长远，在保障这个大的前提条件下，审核他们能否同时在单点上提供足够专业、精深的服务。如何判断一家公司是不是很好地为你提供很负责任服务的时候，看看这家咨询公司创立的理想，服务的理念是以什么为触发的。就像Made In China，就像刚才谈到的由中国人创办的世界级咨询服务机构。这些很软的东西，更决定着事物发展的取向。