正略钧策企业管理咨询公司副总裁、HR管理咨询专家 郭辰：人力资源管理――新形势，新任务

正如大家所看到的，现在的形势、市场确实不容乐观。

管理很难，企业到底是集权还是分权，企业到底是多元化，还是单一产业化，这个东西都要结合企业的发展阶段，结合你的产业，甚至结合企业领导的风格去改变。

面临这样的形势，我们人力资源，或者从事人力资源的工作者我们从什么着眼点怎么开展工作。可能有很多路，比如我们要转型突围，或者我们要固守原地，不管怎么讲，我想公司，林林种种的企业，林林种种的公司，有破产的，有新成立的，公司死了，但是管理的本质依然是存在的。

对于我们民营企业来讲，现在在生存的，并且依然在发展的面临比较大的问题，就是你的管理体系，管理水平，怎么样能够跟得上企业的快速扩充，企业的人员规模，企业的组织规模都在快速扩充，甚至你在跨地域，跨国管理，按原来人盯人的管理肯定是行不通了。我给这些企业总结起来就三句话。第一，从上到下忙，第二忙的一团糟，乱无头绪，叫乱。第三从董事长到部门经理到员工都感觉累，这个累不是天天加班的累，而是莫名其妙的，理不出头绪的思想上的累。

这是我们做的客户的类型，这是我们员工的情况。大家可以看到，第三产业最近几年发展非常快，国家大力支持。咨询行业也成为我们企业化发展的重要渠道。99年加入新华信公司可能需要本科的学历，02年我们提升了，需要硕士的学历，03年非典以后，对于我们咨询公司的定位有了一个新的想法，招聘的是必须有5年的管理经验，必须是硕士以上级别的人。大家可以看到我们的硕士是北大、清华居多。我们的企业16年了，有一大批咨询顾问。

我们的人力资源的提升可能跟在座的人力资源的专家们有一定的关系。无论是建立一套体系，还是对原理的体系进行优化，首先要管理企业，要对企业系统地诊断和梳理，包括对战略进行明细。所以说给企业进行咨询，或者对优化企业新的体系，一定不要花一晚上的时间，花两晚上的时间我拿出一个方案了，报领导批，去执行。这是不行的，要做深刻的调研。

在这个基础上，如果我们的企业管理平台不是太夯实，我们建议企业从基础平台去搭建。比如说，为了适应企业的战略发展，你的组织管控体系怎么去建设，就是管什么，放什么。扁平化的组织架构怎么去设计。有这个以后，要对企业的管理岗位进行协同梳理。特别在目前的情况下，我们新劳动合同法需要我们去遵守，我们的现金流在减少，我们的人工支出需要我们去考量，这样就要检量我们的人员编制，对人员要有一个清晰的概念。这相对于企业的两个框架，组织架构，管理体系。然后我们要有人，于是我们来自五湖四海，不同行业，不同企业的员工，员工来了以后，怎么让他给企业创造价值。两个体系，一个是压力体系，第二个是薪酬体系。当然我们平常去招员工，仅仅看一个员工的学历，已经不适应企业的要求了，更重要是评价这个员工是不是适应我们的企业，是不是能够进入我们的企业真正地产生高绩效，所以才会有人员管理体系。

前面是我们不管什么行业，维持人力资源正常运作的核心基础平台，在这个技术平台上真正使我们人力部门的工作变成人力资源真正的工作，需要下面平台的搭建。首先根据企业的战略发展，我们的人力资源也要做一个中长期的规划，因为人的培养是需要一个周期的。不是说人事部门今天提出一个需求，明天人就到位，这个对企业不太现实。所以第一就是我们人力资源的战略规划。

还有我们人员开发体系，还有中长期培养体系。这是真正的管理计划。我跟很多老总讲，管理体系再详尽，你的制度体系的建设永远跟不上企业的发展，怎么把员工的思想和企业的要求有效地凝和在一起，叫企业管理化建设。这个就是我们前面重要的板块，然后我们咨询的，把这个方案给大家落实到位。

那么对于我们的新客户将来有什么需求，可以与我们做很好的合作？

首先对目前的行业，我们不论是做人力资源和信息化，我们跳出这个平台去看看，外面的世界，行业环境是什么样的，这个有助于我们做具体模块操作工作，方向的把握。

第一，危机。我想大家参加各种论坛，包括今天我们上午的开会，大家都有切身的体会，这是我们看一下我们国务院发展开云全站官方下载 和统计局对前三季度GDP的一个统计。大家看一下，我们GDP的增长9.9%降到了03年以来我们最低的水平，当然这个与我们国家宏观调控的控制有关系，但是更与我们外部环境有密切的关系。我们的工业增加值，大家看一下，轻工业相对好一点，我们的重工业，重工业降低的幅度比较大，降的趋势也比较厉害。

大家再看一下利润的增加。无论是同比还是环比，都比去年的同期有大幅度的下降。这是我们各个行业，钢铁行业、有色金属行业、建材行业影响比较大，石化行业在国家的宏观经济调控下比较好。煤炭行业前半年比较好，现在供需的矛盾逐步地回落。然后电力行业，我们的电力生产企业日子非常地难过，因为电力是国家控制的，说调价一直没有调。机械制造业，如果你出口，面临很大的影响。

第二个，国家提出扩大内需，增加固定资产的投资，这块的力度有多大，现在还处于一种观望的状态。纺织行业影响比较大，尤其是出口，成本的增加，价格的降低。电子信息业，总体来讲还是保持了一个比较好的发展态势，需要稳步地发展，产业需要升级。房地产，大家都知道萎缩量非常大。

这是我们面临的国外的行业。第一我们处于经济危机的时期，而且这个危机跟欧美企业前几次，和我们亚洲金融危机不同的一点是，这个危机是经济危机和金融危机的重叠，所以说到底发展怎么样，大家可以看到，很多经济学家，专家都在讲不好说，但是总体来讲，明年肯定日子不好过。

这是一个总体的发展形势。对各行各业的来讲，还有一个问题，也是我们一直强调的竞争和创建竞争优势。大家看一下我们的电脑行业，联想国际化了，但是我们也知道，我们原来北京的品牌非常好，家电行业价格的直线下降，就说明了这个行业面临的竞争。还有我们北京的电视，我记得凭票才能购买到。96年，我们国家成立了16个中国自头的企业，06年，经营还比较好的只有这四家。

再看一下国际的企业，IBM、诺基亚、惠普、摩托罗拉，摩托罗拉人力资源总监跳槽到阿里巴巴，跟我讲摩托罗拉原来一直倡导以过程管理为导向的，你按照我的流程体系去做，结果我没做好，跟你没关系，绩效考核跟你的关系不大。现在面临06年亚太地区手机市场做得不是很好，总部下了命令，提高5个百分点，那亚洲的总裁一律下课。

我们总结出市场的优势，现在的经济由本地的竞争变成了国际的竞争。现在我们看到很多好的产业，为什么自己不经营，为什么变成了合资了，也就是说，你的企业的资源进入世界的价值链，你一定要有品牌。所以为了进入世界的价值链，我们的企业没有办法，被别人并购掉了，或者合资掉了。

原来的产品竞争转向了品牌的竞争。

我们统计了一下，改革开放30年以来，对于我们国内的优秀企业来讲，著名企业如果以10年为一个周期，大概是10%，如果以20年为一个周期，大概是1%。所以上午听周教授讲的，价格要放开。但是原来价格的双轨制讨论的非常激烈。以市场来办事，就要认识到市场残酷的竞争。我们放大到国际企业，大家想想看，对世界500强的企业，这个很厉害了。我们统计一下70年到80年这十年时间，大概有多少企业消失，32%。我们再往前推，80年到90年，这个数字大了，越来越竞争激烈了，将近47%。这种竞争和市场的规则是不以人的主观意识和意识形态为转移的。

今天我所跟大家讲的，不是说把市场的数据告诉大家，我在讲，我们每一个企业都在打造自己的核心竞争优势和竞争力，我们想想看，我们所在的企业，你的竞争力，核心竞争力和竞争优势到底在哪里呢？大家说，我们有资金，我们有产品，我们有渠道，我们有技术。你有设备，竞争对手是不是可以购买呀？我有人，你有人，竞争对手是不是可以挖走呀？你有资金，竞争对手是不是可以通过上市，或者通过风险投资找来大批的投资呢？我就在想，我们一直在追寻企业的核心竞争力到底在哪里？我们自己的看法，我们原来所遵循的这些成本、技术、生产、产品、质量，这些是企业生存和发展的要素，但是这些因素可以保证你在一段时间内在市场上的竞争，但是不一定保证你企业在市场的竞争中一定能胜出。

每个企业，总有一个企业和另一个企业的不同点。最为本质的不同点不在这里，最为本质的特征是一个企业迈不出固有的一些特质。比如说企业的执行力，员工的积极性，通常的流程，这些东西是别的企业学不到你的。所以说大家都知道，短途航空业，一个业绩最好的企业，美国现代航空公司，大的航空公司都想做这块的业务，而且他们有更好的客源，更好的终端，更好的咨询公司，进来以后纷纷退出，这块他们做不了，不是没有资金，不是没有网络，关键是企业的运作模式，企业的快速生产影响力，以及员工的积极性，那是别的企业学不来的。这是我们打造企业的核心竞争力，这些非常重要的关键点是我们做管理工作应该关注的，或者我们从事人力资源管理工作，从事信息化工作的管理人员和专业人员，大家应该密切关注的。

第三，我们整个的经济态势是处于经济危机，我们在各行各业中都充满竞争，对于我们企业来讲，人力资源怎么去做。我想对人力资源的一些概念，大家都非常清楚。一些成功的企业家翻回手来去回顾企业的成长，大家都讲到，核心人才是我们的核心竞争因素，你可以有高楼和大厦和资金，但是你需要员工才能完成教育，就是我们所有的事情最终通过员工来完成的。还有你可以雇佣一个员工8小时、7小时给我做事，但是员工的热情，员工的积极性你购买不到，这是用金钱购买不到的。这些因素不论在和谐社会还是繁荣社会发展时期，以及我们处在经济危机冬季来临的时候，这些东西仍然需要我们去恪守。而且更为重要的，企业核心人才在这个时期，我们怎么样更好地保留他们。

面临这样的形势，很多的企业有的看到机会，有的看到是挑战，关键看你企业是以一种什么样的战略定位和什么样的心态考虑企业的发展。

这里面我们引用了一下美世做的调研。对人力资源和人才资源的认识，我们国内企业和国外企业是处在同一水平的，理论上我们是毫不落后的，我们看一下这个目前非常实用。目前对于我们中国来讲，排在首位的是我们通过人力资源的管理工作解决目前和将来企业可能碰到的一些问题，我们怎么去解决，就是人力资源管理的技能和能力。这是我们所面临的一大障碍。人力资源管理工作真正能为企业的战略发展解决什么问题。

排在第二位的是人力资源价值的业务背景。我们做人力资源工作不是说人力资源部门5到10个人去开展人力资源工作，大多要授权我们各类经理，让他们操作和实施。因为他们怎么认可做人力资源管理的价值，就成为一个关键点。

排在第三位的可能是直线经理管理下属员工的能力，就是直线经理，这些经理们，他们的管理技能如何。我想大家都有非常切身的体会。同样的部门，同样的薪酬水平，同样的工作环境，不同的部门经理去带，这个团队，这个部门的凝聚力、氛围、业绩、效率有很大的差异。这是什么原因造成的？那就是我们管理者，他的管理技能到底如何，或者他是不是一个称职的管理者。

这三点问题是我们做人力资源工作现在和将来要转型，真正地转型，真正地发挥人力资源的职能作用，这三个最重要的。

目前对于我们最紧迫的任务可能有这么几项。

第一，关键人才的招聘、激励和保留。特别是这个时期，我跟大家讲，看似这个时期可能是我们市场环境的经济不景气，我们的员工，我原来的经理跳槽了，我再等等看，但是对于全国和全球来说是通用的人才。如果我们在人力资源措施上解决不当，那可能造成这股核心人才的流失。反过来讲，我们利用这个市场萎缩和萧条的时期，很多大型企业，包括外资企业都在裁员，比如做制造业的，大家都知道富士康，富士康在裁员。这些企业的一些管理型的专家和人才是不是能为我企业所用，这是需要我们去极早筹划的，极早考虑的事情。

无论是我们人力资源管理水平的提升还是人力资源的转型，都不是一厢情愿的事情，它一定是建立在企业管理水平基础之上的。我们很难看到一个企业的管理水平非常低，但人力资源管理水平非常高。为什么呢？因为人力资源工作是企业管理工作的一环，也是建立在这个基础之上的，所以说，一个企业说我的人力资源管理水平太低了，我赶紧从摩托罗拉，诺基亚，GE招聘人员过来，告诉大家，天方夜谭，没用。企业都在做指标管理考核，但是为什么这些进行不下去。部门岗位的职责，指标是告诉你做什么，但是怎么做，是建立在企业拥有这个体系基础之上的。你流通体系不到位，你的考核是没法执行的。所以告诉大家，不要期望一口吃个胖子。人力资源管理一定是建立在企业资源管理的基础之上。大家讲了，我们企业的管理水平不是一天两天能够提升的，我在那儿工作，我又是一个专家，又是一个副总，又浪费我的青春年华，怎么办？告诉大家，人力资源管理工作在这个特别时期可以促进企业的变化，从而提升企业的人员管理水平。我们企业管理架构，企业组织的流程的通畅，这些东西都是我们做人力资源工作可以牵头来引进的。

新一轮的经济危机和新的劳动合同法的实施，这让我们有很多的观点，包括对新的劳动合同法都有不同的声音和不同的观念，有赞成的，有批评的，但是我认为，这些法律法规，我们做企业的得遵从和实施，你再吵闹没用，改不了的。我倒是认为，新一轮的经济危机和新一轮劳动合同法的实施，是我们企业管理水平提升和人力资源规范化提升和发展的契机。我想在座的各位有的上过MBA，有的上过EMBA，有的看过外国的管理书籍，大家看外版的人力资源管理的书籍，前面大部分讲的这个国家的法律、法规，劳动法。所以我们国家，从本质上讲就是一个农业社会，半职业社会一下过渡到工业社会，西方国家几百年的工业历程我们没有经历过，所以这个我们迟早要补上。加上我们的急躁和浮躁，干什么都一哄而上，所以我倒觉得，这个经济危机使我们很多企业静下心来去考虑，我们的企业怎么去精英。

我们的企业没有经历过这么大的经济危机，但是很多的跨国公司都经历过经济危机，所以我劝大家回去以后研究一下大型的跨国公司面临经济危机是怎么做的，我们的企业家，人力资源的老板都应该去研究一下人家是怎么做的。这个历程我们选择也得选择，不选择也得选择。我们的心态是不是能够思考我们的企业的发展，思考一下我们企业的管理水平，要不要提升。大家看一下房地产宏观调控以前，这些企业挣钱不是靠架构的优化设计，人力成本的降低，我岗位管理企业的优化，全是靠一些宏观层面的，大的方面的正当不正当的方面。拿一块地，成本几百万，几千万都没有问题。05、06、07房地产的企业非常好。但是今年，我们这些企业家，原来的模式已经习惯了，喜欢大起大落，这个就是对我们的企业家，对我们的企业管理者是非常好的一刻。

做人力资源管理重要不重要。如果问企业的老板，答是肯定的。重要吗？实际上，真正地花费这些企业老板的心血的，让他们彻夜难眠的，往往不是资金，往往不是渠道，往往不是战略，往往是人才的问题，我的人才怎么安排，我有一块生意要扩展了，到底谁才适合这一方产业的大员，既有文化的问题，我们讲德才兼备，非常的头疼，非常重要，人在老板的头脑中，核心人才是非常重要的。反过头来，你再问他一个问题，你公司将近20多个部门，你比较关注哪个部门？第一是哪个部门，人力资源部吗？人力资源这么重要，不是。哪个部门是第一，营销。第二是技术。技术是我的核心竞争力，我要开发新产品，我要应对潮流。第三财务。为什么？财务老板关注，我的现金流是正的负的。你人力资源这么重要，为什么排不上位。老板很有思想的，人力资源太重要了，我就不往前面排了。

我们做咨询也在思考问题，这些企业的老板，他不一定学财务出身的，但是为什么关注财务呢？钱他不关注，我当时觉得，从另一方面考虑，因为财务他能看懂，就那几张报表，现金流是正的负的，我的利润是10万，他能看懂吧。我们的人力资源管理工作应该向财务部门学习。学什么呢？数字化、量化、精确化。

如果我们人力资源的工作是停留在，我们的人太重要了，我们的人招不来，我们必须提高薪酬水平才能招来，我们的人力资源管理水平低。停留在这样的层面上，那你人力资源管理水平永远提不到议事日程了。业务部门今天提出一个需求，明天人力资源部就要安排到位，不到位，就要开会，人员没有到位。人力资源部就会说，我们的水平是末流的，怎么能招到最好的人才。所以说，将来人才资源管理工作，真正能够转型，真正能够引起企业管理者的重视，我们一定要朝数字化、精确化迈进。比如一个企业是一万人，三万人，十万人。我在摩托罗拉就是这样的，如果我们的企业停留在业绩低，资源水平低，你想要高绩效，没门。如果我们的员工能力比较高，但是没有好的绩效，那你的企业有问题。所以我把它叫做人力资源的数字流量化。

还有我们的薪酬水平到底要什么样的政策？我们的很多老板买了一辆劳斯莱斯好几百万，员工的薪酬增长20块钱，他要批红。我要问一下，你的人力资源成本在整个资本中占什么样的比重，跟同行业有什么样的不同。如果我的员工成本增长5%，我的业绩增长了5%，对企业来讲何乐而不为呢。我们没有这些量化的数据，我们就不能打动老板，你打上的报告，老板不会看。因为他不着急，不知道真实的状况是什么。

看一看，我们现在要系统地梳理我们的岗位体系和员工编制，你不能拍脑袋说，你的部门必须裁两人，为什么裁，有依据吗？岗位饱和度怎么测评，这是做人力资源最细化的基础工作。到底这个岗位配这两个人是多了还是少了，不管配置多了还是少了，反正这几个人天天加班，那是我们工作量多的问题，还是员工的能力不够，大家搞清楚没有呀。不然的话，面临我们这种危机，我们人员到底怎么去配置。实在没办法，你只能让老板去拍脑袋了，人才选拔和评价。我们现在对区域经理，对事业部经理，尤其对民营企业来说是慎之又慎，因为发现了很多的不和谐的声音，因此我们怎么样给老板提供我们科学的评价依据，让老板放心，承认人才价值，而不是任人唯亲。到底员工什么样的素质，这些素质我们怎么去评价，这都是人力资源管理素质化、量变化所面临的问题。

第三个，跟大家分享一下，我们现在需要尽快着手的几块核心工作。第一做人力资源工作，要想真正地在这个危机过后能够站立在企业发展的桥头，成为企业的合作伙伴，目前正是大家的好机会，什么机会？要引领和促进企业变革，提升企业管理水平。这里面，我们把我们的工作简单地分一下类，你可以继续做你的人力资源招聘，合同的签订，档案的保管。也可以根据目前的环境，制订适合企业管理的体系，特意注意这个市场中人力资源的状态以企业的战略发展为基础，在人力资源上为企业出谋划策。

这方面，我们很多企业总体上做得不错，但是这方面说的确切一点，这两方面就更差了，所以说现在就是这样的时机，面临新的变革，面临我们的业务调整，基于我们的内外部环境，我们在企业的组织管控上、架构上、人力资源体系上怎么样助推企业的变化，帮助企业渡过这个危机时期，这是我们要想成为战略人力资源，这是我们大好的时机。

企业发展好的时机，这块引不起领导的重视，这块我们做得这么好，还需要变吗。所以这个时期，我认为在这方面是非常好的契机。而且最为重要的，是通过你参与这个企业业务的转型，培养我们人力资源工作者与企业的老板和各级经理对话的能力和习惯。我们实际工作中的人力资源工作和我们的业务工作实际上是脱节的。你讲的那些话，那些职业经理们听不懂，或者不愿意听，这些跟我们做业务有什么关系。所以我们做人力资源业务的，要想能够在战略上引导，需要拓宽我们的知识面，战略、业务、流程都需要我们做人力资源的去涉猎。所以大家有没有体会到一个趋势，一个企业分管人力资源的领导大多都是做业务出身。做业务的，也不会让领导去下面做业务。这就会让你体会到你的人力资源管理体系怎么做，你的营销管理体系应该怎么去设计，而不是闭门造车。所以要认识到人力资源的价值，认识到管理的价值，我们首先在这方面要有一个对接的平台，必须我们有这样的能力，也要有这样的习惯。

做战略，做人力资源战略，不要一想到做战略，就非常空。我们要结合内外部环境，结合企业的业务和战略，系统地去梳理一下我们的人力资源状况。比如说我们的数量，我们人力资源的结构，我们的数字是什么样的。我们要做一个系统的盘点。我们的家底到底是什么样的，这才能够决定我们下一步到底怎么去做。

报纸上看到山东每年都要发布地区的最低工资水平和工资增长率，今年山东不让发布了。我们新劳动合同法，企业裁员40人以上就要报劳动部门备案，现在山东改成审批，你不能随便裁员。所以说，实事求是做一个系统地梳理。在这个基础上，越是经济危机，越是企业的效益不好，越要加强绩效管理。我们一定要发动我们的各级经理管好我们的人力资源，只有那几个表格永远是流于形式的。

大家看，我们的公司目标到部门目标到岗位目标，这是每一个企业都会这样做的。还有我们个人的目标，我们现在是部门主管，今年年底能不能到部门经理，还有现在的房子离企业太远了，要买一个房子离公司近一点。我们企业到底能实现人才什么样的目标，是你的薪资回报，还是三年以后上市有股权。对我们的高级人才，我们要有什么样的要求，要做系统的梳理。

这两个方向不是吻合的，大多数情况下是背离的，因为我们需要一个钮合点，那就是绩效目标。你要500万可以，但是你的产值要给我创造5个亿。所以平时我们的工作，对任何岗位，我们要求岗位目标。张三来了就是张三的绩效目标，李四来了就是李四的目标，因人而异的。我们作为管理者就要通过对人员的表现，表现好，表现坏，能力好还是能力差进行人力配置。绩效目标需要和员工的个人目标进行沟通，你哪方面做得好，要继续做，哪方面做得差，要改进。这个循环体系我们把它叫做人力资源的信息反馈体系，这个叫做人员的约束体系。我们日常工作要实现公司的目标，就通过这两大循环实现的。而这个循环是我们人力资源部在做吗，不是的，是各级经理在做的。所以要教会他们，绩效管理是提供给他们一个管理的工具，而不是给他们下达任务，不要让他们反感，也不要把人力资源部变成一个设计表格，发放表格，回收表格。

大家看到一个公司的绩效会，这个月的问题，下个月还会出现，下下个月还会出现。我告诉大家绩效考核比较好的。诺基亚，一月份设定了5个指标，前三个指标做得比较好了，两个做得比较差。那前三个指标就不考核了，就考核后两个指标。前三个指标作为考察的指标，你做不好，还是要扣分。绩效管理是提升我们的绩效的，如果我们的绩效没有提升，说明我们的绩效管理是失败的。

第三个任务，我们的创业阶段不存在什么问题，也带有了利润，也带有了回报，到底谁高谁低就有争执了。所以这个时期也是我们进行薪酬改革的大好时期，原来不敢做，现在在外部环境变化重大的情况下我们要痛下决心了，该做了。我想一个企业不管有多少人，我大概分成三类。第一类人，他对企业的贡献大于企业对他的回报，这类人有能力，是我们企业的中流砥柱，但是非常遗憾的，一个企业不光有这类人。还有一类人，这类人适合当主管的岗位，薪酬拿八千块差不多。还有一类人，工资给高了，职位给高了，上班吊儿郎当，想来就来，上来就打游戏，这类人你给多了，职位给高了，也就是说，它给企业的贡献小于企业的回报，这三类人很难和平共处，大家想象看，这类人满意吗？不满意，凭什么他能力没我强，工资跟我一样多。这类人也不满意，那人吊儿郎当的，该提拔的提拔，该发奖金发奖金，我们干吗卖命干。于是这类人慢慢向第二类人滑落，第二类人向第三类人滑落。于是我们看到很多企业，老板很高兴，沾沾自喜，我们的企业员工流失率非常低，是零。好事吗，不一定，如果你企业都沉积在这类层级，那是一堆垃圾。如果只流失那几个人，如果正式这个企业的核心人才，告诉大家非常关键，尤其对我们国内的企业，人起关键的因素，人在业务在，人走市场走。

所以我们就是通过我们的薪酬管理体系去保留我们的核心价值人物。告诉大家，在市场经济的商务时代，薪酬激励，靠薪酬激励是非常好的。我们再靠感情来招揽人已经不现实了。所以这是我们企业痛下决心去进行薪酬改革一个比较好的时机。

第四，这个阶段，如果我们实在不忙了，这块工作要提到议事日程了，就是我们的各级管理者真正要成为一个合格的管理者，因为企业承上启下，我们就是要通过中间管理层去开疆扩土，去提升我们的绩效。除了个人对自己有明确的提升定位，原来我是一个技术骨干、业务骨干，我是充分信任的领头羊。现在你到一个团队了，你要逐步学习到做一个牧羊犬，怎么做呢？你团队管理的技能要逐步地学会。我们现在老在提职业经理人，什么叫职业经理人？我们给三峡总公司建设三峡电厂做过项目，我知道什么叫职业化的焊工，他们也专业化的焊工，相当于三峡副总级别的，相当于副部级的。什么叫三峡级的焊工，它的水位压力有多大，职业级的焊工，国家化的焊工，进行过比赛，闭着眼睛，拿着焊枪按照技术标准，丝毫不差，几微米的误差都不会有，这个叫职业化的焊工。什么叫职业经理人呢？这些管理技能成为我们管理人的一种习惯和本能。做主管的，做部门经理的，真正上了这个台阶，这方面的技能、带领、团队、激励这个团队，这些相关的技能就应该完全具备。

非常遗憾的是，我们很多企业提拔员工，你营销好，你就做营销部经理，一个人充分信任没问题，他带领的团队一塌糊涂。所以说这个任务要使我们人力资源工作者上一个台阶，责无旁贷地树立我们的职业经理人，我们的薪酬体系没有他们的支持，你是落实到位的。这是我们借这个时机，大家都不是太忙，不是疲于奔命市场了，我们这块的工作好好地静下心来做一做。

还有我们和平时期、繁荣时期面临价值创造的问题，现在面临经济萧条时期更要关注我们的价值是怎么创造的。大家想想看，我们的企业价值是怎么创造的。很多企业现在都在做企业文化，大家提出三个满意。股东满意、客户满意、员工满意。在口头上表达，这三个哪个顺序放在前面，一旦做成企业的文化手册，那就重要了。哪个放在前面？很多企业老总不老实，你说哪个放在前面？员工说了，员工满意放在前面，客户说了客户满意放在前面，股东说了，不让我满意，我撤资了。哪个在前面？都在前面。怎么排顺序？不管顺序怎么排，但是我们做管理者的要理解，它是什么样的逻辑顺序，怎么产生的。

首先大家说了股东满意，没错，我经营企业就是讲究利润和回报的，没有利润和回报，股东是撤资的。利润的产生需要我们有盈余，这就需要我们有客户。为什么购买我们的产品，不购买别人的产品呢？可能我们的产品质量比较好，服务比较有优势。这些优势是你们企业董事长创造的吗，是总裁创造的吗？是我们全体员工创造的。我们一个企业首先得有员工，我们首先有员工给我们干活，我们怎么招聘员工呢？我们企业发展态势非常好，你过来吧，三年以后，可能我们每个人都几千万，现在我们处于生存期，没钱，你先过来白干一段时间，可以吗？没人干。首先要吸引员工到我的公司，创造价值。我给你职位，给你提升的机会，我给你薪酬。所以说，我们很多的老板都说这个员工来还没干活呢，就要这么多的工资，凭什么给你这么多的钱？价值程序认定。首先我们要为员工创造价值，降低员工理智的机会成本，这样延长这些核心人才和员工在我们企业的周期。很多问题又来了，这些员工确实有能力，我们给高工资保下他了，他就是干不下活了，不产生业绩。怎么样让我们给员工创造价值转化为员工为企业创造价值呢？这是一个大的问题。

为什么在同样的价值下，别的企业人力的员工成本比你高，为什么人家有利润点，你没有利润点。关键的一点是国内的企业一定要做好的，第一是规范的管理体系。员工来了这个企业以后，你就要明确地告诉他，从这里面到那，你只能从这儿按照直线走过去，你不能绕圈，绕不过去，叫规范的制度管理体系，这是刚性的。

我们讲了，我们大家在这儿开会、培训，你的下属坐在办公桌前，电脑前，是在打游戏，还是在做白日梦，你知道吗？不知道，所以还要创造一个氛围，员工有意愿，并且愿意积极地完成。一个是刚性的，一个是软性的，这两个缺一不可。

所以说，这才是我们真正的价值创造模式。对于我们大多数企业来讲，越是在困难的时期，我们的家底得省着点用，这两方面更要引起我们的重视。

第五件事情，大家都知道中国有一句谚语叫做树倒猢孙散，企业的利润不行，有的不想走，我到别的企业更不保，有的就走了。所以更要注意我们核心人才的保留，这种保留可能不是简简单单的薪酬上的，更要靠我们企业的企业文化，靠企业的远景，企业的魅力去保留。

我给大家举一个例子，亚洲金融危机的时候，我正在给重庆摩邦的企业做咨询，摩邦的出口从两位数现在了个位数，摩托车的利润比不上卖鸡蛋了，这个时候大多数的企业都面临着转型，像嘉陵什么的，这个时候我给他们的策略是大量地吸纳核心的人才，我在郊区看到东风小康，前面像宝马，后面像奔驰，现在的摩托车行业一枝独秀就是雨燕，因为它做好了充分的准备。

最后借这个时机，我们在信息化上，希望我们的企业走的更远一点。大家看到我们很多企业ERP和财务管理上比较好一点，但是人力资源信息做的都比较差，不是设置的差，而是我们企业的固有习惯。大家想想看，财务有国际的准则，人力资源没有国际的准则，于是我们的领导人不希望把很量化，固定化的东西做吸收，以显示自己高超的管理技术。所以我们做信息化，是要改变我们的管理态度和管理模式。

最终希望我们的企业借助这个特殊的时期能够促成三个转变。

第一，专业化的管理由粗放型的经验型的管理向规范制度化、精细化管理转变。

第二，学习竞争意识，从封闭的自我意识向开放的市场竞争意识转变。

第三，个人的管理。

最后希望各位所在的行业，所在的企业能够安然地过冬，也希望所有的企业在新的经济危机中，在我们的职业，在我们的职业发展上能有大的，好的提升。