人力绩效“T”升行动

作者：kaiyun体育官方人口

2008/11/17 13:32:14

大家下午好！

　　刚才郑总讲到，我们媒体朋友已经非常敏锐的看到了，中国进入大裁员第一波，网上有名单，上百家的企业上网，在网上传来传去。刚才我们聊到整个经济的寒冬给大家带来的紧张，也有专家的评论，说这个东西完全是企业内部人或者白领发起的，是因为过度紧张。其实我觉得确确实实金融的冬天开始了，带来的实体的冬天确确实实在这个阶段也应该开始，所以大家紧张是有必要的。

　　另外一点，刚才两位老总都从ERP的角度来讲了，怎么去做财务的分析，资金的分析，还有业务的分析，来找准企业过冬的方向。其实人力资源也是很多企业越来越关注的话题，人力资源是什么呢？我们企业旋转方向之后，面对人力资源就是执行力的问题，我们企业有没有执行力？这是我介绍的题目，就是HR绩效“T”升行动，管理软件能不能帮助企业优化成本，提升绩效。

　　我们看一下企业整体成本已经很大，人力资源成本占企业成本很大，什么造就这样一个人力成本上升，尤其是08年上半年，很多企业人力成本上升非常大，有很多因素，包括经济环境，商业环境，造成了人力成本的上升。

　　通过通货膨胀带来薪酬普遍的上涨，劳动合同法带来了隐性、显性劳动力成本上升，专业人才同业竞争加剧，工资福利透明化，社会化的人才流动，给大家开辟了很多大门，我们企业流动成本扩大很多。

　　我们做了一个第三方的调研，比较一下人力成本与毛利，大家看这个数字，20%到80%，有些企业甚至超过百分之百。这样一个情形可以看到，人力成本对整个企业的利润有一个很大的直接影响。我们也看到行业有不同，金融类的行业，人力成本占的比较低，像用友这样服务类企业、技术类企业基本上适中，但是我们也有超过50%以上的数字。制造企业变化更大，尤其像我们看到的一些汇率波动，都可能让制造企业没有利润空间，所以新劳动合同法对人力成本影响很大，也是珠三角、长三角，关、并、停、转的企业很多的原因。

　　我们看一下人力成本三高特征，占比高，弹性高、风险高。成为由于外因造成人力成本总体上升，另外通过另一个回路要做什么事情，就是要分解包括优化，同时还有对冲，对冲什么呢？对冲人力成本的上升。靠什么呢？就是刚才王总提到的，靠练内功。练了内功之后，我们才能把成本合理的优化，但是这里我们看，从闭环回来之后这个成本并不一定是绝对值的下降，是我们让这个成本更优化，让成本的结构，在人力资源里面把人力成本转化为人力资本，让它更优质。这是我们一个环节，也是我们提供“T”升计划让大家想做到的一点。

　　我们目前过冬的企业有两类，刚才大家都在讲，王总也在讲转型和升级。我们过冬企业有两类举措：

　　第一种是生存转型，收缩、出售、转型、合并，在这个情况下，大家都看到，所有的这些为生存转型，都面对着跟人力资源有关的工作，刚才讲大裁员，作为一个企业，怎么裁，你到底裁掉哪些业务，哪些组织，哪些人，你如何操控，你降薪，降多少，哪类人员降薪。还有冻结，预算、编制冻结，如何管控，对业务的影响，合并，冗员、岗位合并，哪些岗位合并，是否合理。

　　第二种是发展升级，寻求新市场与发展新机会。我们要寻找关键人才，收购新的企业与组织，能力、执行力与战略统一，个人的绩效跟组织绩效，我们看到的是在这个阶段当中，我们手里头比别人拥有更多的现金，能投到一个能为我们赚更多钱的地方，不是我们抄底抄来一个并非好的资产。

　　这是企业的两个做法。我们应对这两个做法，提供了两个解决方案，我们要获得优质资本，把人力资源变成人力资本。我们首先要优化人力成本，人员规模，劳动合同管理，及时、小风险，薪酬总额管理，其次我们还要提升企业绩效，让我们的成本利用率能够提升，就提升了人力资本。

　　我画了一个方向盘，企业想到这两个办法不是很难，但是我们要不断的调整方向。现在企业不是不知道方向，而是不知道怎么调整分享，他看不清楚自己企业的情况。我们有一个方向盘的图形，就是告诉大家，就是这样一个周期，通过对先行业务的数据分析，给决策层一个依据，拿出我们基础方案，带到企业当中，形成执行力，再来调整企业。“T”升当中的T就是让大家清楚企业的资源整体情况。

　　我们看一下人力成本，我讲了几个小例子，优化成本首先要关注人，人员规模是一个企业最大的人力成本，很多企业像一个企业几十万人，几万人，很难把人数清楚，在没有信息化的情况下，在座的各位都可以想象，我们自己的单位里头，能不能把自己组的人数清楚，没有信息化是很难的，这就带来劳动成本的提升。劳动合同管理如何帮助我们做到基础的管理功能。

　　其实，企业除了有呆料、呆帐，还有呆岗、呆人，我们要发现这些冗员，对他们进行调整，形成一些新的东西。

　　这是岗位，这些图就是系统给我们提出来，根据我们的数据提出岗位分布情况是怎样的，这是一个企业，同时对我们下面的两个公司、两个单位，两个组织，做相对应的比较。用友有几十家的分子公司，我们会做人均成本，人均贡献的比较。上海公司跟广州公司，他们可能在哪些岗位上可以优化，我们减低总人数，其实是对我们整个成本一个很大的优化。我们把调整出来的人加到我们应该加的岗位上去，让他产生更多的绩效。这就是刚才讲的我们通过人员规模，岗位调整，优化我们的人员规模，人员的结构。不同组织间的岗位结构，我们的管理人员有多少，营销人员有多少，我们的售前的人员和实施人员是不是合理，有一个合理的组织部署，才可能有一个合理的产出。我们会分析各个公司，作出这样的对比之后，来优化我们的成本，对冲我们已经上升的人力成本。包括每年用友公司还有其他的公司年底都做人员预算，明年都会加人，很多企业在寒冬中，年底不会裁员，但明年也不会加人。你要找到这些冗员，找到冗岗，把冗员分配到冗岗上，提升你的绩效，优化成本。

　　我们还要提升企业绩效，包括人员绩效，组织绩效。人员绩效就是人均贡献，组织内的关键人才。我们讲一下组织绩效，我们看这是一张图，这张图就是一个烟草企业做的一个人员分析，其实它已经做了一个企业战略，同时在企业战略的制订之后，制订了一个人力资源战略，是想鼓励其中的某一类人，就是营销人员，好比我要提升这批人的薪酬待遇，提升他们激励的方式，做什么？通过关键类型人才的提升，提升它的整体营销业绩。在这样一个前提下，它的激励策略已经定好了，但是能不能真正被执行，是通过这样一个验证，走过一段时间之后，它会看到实际销售人员的薪酬水平没有提升，同时我们也看到业绩水平也有一个增加，反过来验证，与战略配套的人力资源解决方案，是支撑我们企业战略发展，是考核到合适的人。这时候大家非常关注，我的组织绩效能不能支撑我的企业绩效。这就是我们要帮助企业不断调整，用方向盘来找到人力资源战略和企业战略之间的配合点。

　　今天因为时间的关系，我不多讲了。

　　用友目前提供的人力资源产品，已经从原来功能型的产品，变成了管理分析型的产品，不仅能够操作人力资源的管理流程，更多的是能让决策层，让老板能够利用这些数据，做一些分析。

　　我们“T”升计划行动措施，最主要的是现在已经合作的院校专家、人大和人力资源著名的学校，我们跟他们这些学校的学者，还有HR专业公司办培训营销。让这些企业能够看到信息化带来的价值，同时帮助他们发现问题，解决问题。另外给企业带来价值，关键是脱离开人力资源本身的管理，是把人力资源管理作为企业管理的一个重要环节来看，让企业能够得到清晰的人力资源的全景，提升企业的决策能力，让企业实现优质的人力资本。另外一个行动，就是对老客户的升级计划，主要把我们的功能性产品调整成现有的新产品，让他们拥有一双智慧的眼睛，看清他们的方向。

　　谢谢大家。