全员营销VS全体员工都做营销

　　这种营销方式落到实处，需要将公司的目标、产品、目标客户、市场需求、开发背景等向全体员工进行多次、深刻的讲解，让全员明白公司的产品是什么，为什么要做这个产品，做这个产品解决市场与客户面临的哪些问题，产品面对的市场定位与客户群体是哪些，营销部门在做什么，非营销部门需要做什么，流程等。这些东西需要随时讲，只要有机会就讲，让产品、客户与营销的思维在员工意识中打下深刻的烙印，树立“市场为中心”、“营销为中心”的服务机制，全员皆为市场而存在，皆为营销而服务，并在必要时参与营销一线工作，了解营销的重要性与艰难性，增强在做后台支持工作中的主动性与积极性、周密性。

　　笔者目前的合作公司觅法网络在展开“企法通”、“觅法通”及“企管通”三款产品的市场推广、营销网络搭建与直销活动中，皆采用了这种全员营销的方式，不仅市场、渠道、直销与客服等四大部门直接性参与营销工作，同时包括公关传播、产品、网站、行政、人力资源、技术等支持或职能部门在不同程度上都参与了渠道开发、产品直销等工作，一方面了解客户的需求，以避免在提供前台支持与产品研发过程中闭门造车、不明所以，另一方面又能培养员工对公司产品的了解，培养对公司产品的热爱。如果一个公司内的员工对自己的产品都不了解，或者说不以为然，没有丝毫感情，那这个公司在运营上必然存在很严重的问题。

　　而全体员工都做营销，却是将所有部门的员工，包括行政、人事、研发、产品、内容、采购、财务等，都投入到营销工作中去，要求所有这些非营销部门成员开发客户资源，比如从自身拥有的外界资源中开发、发展个人代理与企业代理、展开邮件营销、向企业直销等，有的情况下甚至向非营销部门员工下达销售目标。

　　这种营销方式往往是从全员营销的概念中延伸出来的，或者说是一种误解，不过作为不少公司在经营过程中的一种存在，也有其存在的道理，有几种情况：

　　一是由于所开发的产品属于比较基础性的，一旦开发完毕，原先的大量产品人员将面临无事可做的状况，或者说大批产品人员需要转岗、解聘等，把这批产品人员间接性地投入到营销工作中，可以初步缓解人员压力，同时可以从中培养一批既熟悉产品、又能做市场的员工，其三还可以通过这种方式增加员工收益，因为一般而言内部员工提成上的优惠比例是比较大的；

　　第二种情况是缓解加薪压力，一般而言产品人员的基本薪酬比一般的营销人员都要高，但又没有适当的奖金提供（市场推广刚启动），如何缓解基本薪酬的提升，同时能向员工提供更具竞争力的薪酬，全员转为营销工作不失为一种暂时性的策略；

　　第三种情况则是公司在专业营销团队组建上做了一定限制，或者说是并不计划组建庞大的直销团队，也并无计划投入充足的资金展开市场推广与渠道招商。如何弥补这个短板，大量的工作时间存在富裕情况的员工，无疑成了用来弥补空缺的对象；

　　第四种情况则在于公司内部员工外部资源的充分、最大化利用，按照一般性的营销网络与渠道设计，每个人如果在渠道建设（企业与个人）上投入一定力量，包括有效的代理与无效的代理，对公司的品牌传播，都是一种极大的助益，如果在产品的销路上打通了，岂非是一件好事。

　　无论哪种情况，对员工外部资源整合与获取、营销思路塑造与网络搭建的能力都是一种培养与强化。如果某一位员工不仅想在产品开发或者其他某一项专业能力上做出成绩，同时想做更大的事情，培养全局性的能力，掌握如何将一件事情做出来并做好的能力，或者说是将一个产品做出来，并且卖出去，这样一个流程做顺、做好，那么，这种营销方式将是一个契机。

　　也许，一月之后，你拥有了一个雏形的营销网络，这个网络中有数十名成员一起推广这个产品，这些成员可能包括了你的同学、校友、老同事、朋友、熟人、以往的商业合作伙伴以及其他成员。

　　对于公司而言，但无论是哪种情况，产品市场推广的成功，都不能依赖于这样的营销方式，不能将希望寄托于这样的一支非专业、非专职营销队伍，即使有可能获得意想不到的收获，或者说取得了意想不到的成功，但这种概率并不高，或者说是无法确保的。

　　最坏的环境，你就会有机会变好！

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