电子产业的“蓝海人才战略”

展望未来20 年，中国电子信息产品制造业会从现在的低成本优势向成本、质量、品牌并重的方向变化，其核心是更多具有自主知识产权的产品将推向全球市场，中国将从电子产品的消费、生产大国变为制造和技术创新大国。创新已经成为全球最关注的话题，特别是对技术产品更新超快的电子高科技行业，变革无处不在，电子制造企业需要以更快的速度创造差异化竞争力。大家所关注的，不止是如何降低成本提升利润率，更关注的是，通过构建灵活应变的IT基础架构，培养创新的高效能团队和企业文化，通过不断地创新驱动增长，推动企业创新求变，找到新的蓝海，让企业永续经营。

由于信息化水平和管理水平已是电子企业取得订单资格的重要部分之一，因此部分大型电子企业在管理和信息化方面具有较高的水平。目前，许多企业都已经通过ISO9000国际质量体系认证，较多企业早已引入财务、进销存等管理手段，而这些管理工具及企业所有的运营，都是依靠于从销售、市场推广、产品管理、制造、研发等各职能部门优秀人才的共同努力。宝洁前董事长Mr.Dupree曾说：“如果你拿走我的资金、厂房及品牌，留下我们的人，十年内我们将重建一切。”没有高素质的员工，再好的企业规划也是空中楼阁。

所以说人才是企业最重要的资产，如何获得并拥有优秀的人才，往往成为企业能持续发展的关键性指标，而更重要的是，如何通过针对性的培训和绩效管理，激发组织中的优秀人才加速成长，最终成为卓越的领导人。在这个过程中，许多快速成长的企业就是通过信息技术和文化变革，建立完善的人才资本管理体制和信息系统，从甄选、培训、绩效、发展等多方面，全面地启动培养卓越人才的工程，让卓越人才成就卓越企业。

那如何构建高效能团队呢？高效能团队的成功有以下几个因素：

1 建立人力资源管理战略；
2 建立良好的薪酬制度；
3 建立团队与成员的激励制度；
4 做好人才选拔；
5 加强对主管及员工的训练；
6 建立弹性的组织架构；
7 实现人力资源管理的系统化。

而一个高效能团队的建立一般会分为以下三个步骤：

人才流——找到正确的人。在该阶段内，企业的主要任务是选择合适的人才、培养优秀的人才、发挥优秀人才的能力与潜力、公正的对待企业的人才、留住企业的核心人才。

工作流——用正确的方法做事。在本阶段内，对企业而言更重要的是找到有效的做事方法与途径，并且把它固定、延续下来；降低部门之间的沟通以及协作成本；提高公司内部的信息透明度，避免上下级之间、异部门之间的信息误差；寻找企业的流程瓶颈并将其改进。

知识流——将正确的方法传承下来。对处在知识经济时代的企业而言，企业硬件资源的作用越来越有限，并且其可替代性、可被复制性越来越高；反而是企业的软性资源——人才，越来越具有成为企业核心竞争力的潜质。人员是企业知识、经验的载体，如何将企业的知识、经验传承下来，将个人的资产变成企业的资产，确保企业的知识精华不会因为人员的变动而产生波动，如何最大限度的帮助员工个人成长、提高员工个人的效能，如何缩短企业新人的成长曲线，都是第三阶段中知识流管理所立足解决的问题。

我们通过一个实例来阐述高效能团队的建立过程：

历经20年的发展，明基集团从一家初创只有数千美金的企业成长为一家全球化运营的跨国公司，谈到明基就不能不谈明基的人力资源管理经验，明基集团对人力资源的重视程度超乎想像。明基HR部门对人事、考勤、薪资、招聘、绩效等绝大部分管理查询工作都可以通过系统完成。HR更多的精力都放在对明基员工培育发展和员工关系促进上，首先选正确的人才加入，入职后就清楚知道未来成长的方向以及成长需要哪些知识技能，在各个阶段接受系统化培训，并通过岗位论调制度，培育多方面才能等，这些都是基于明基对人才资本发展的重视。

明基内部的工作流程e化，员工申请、主管签核、申报审批等工作都通过工作流（eflow）进行，高效协同，提高了集团员工的生产率，使业务运转更加快速，让流程更加顺畅，让沟通更加轻松，让信息无缝集成。MyBenQ－CN作为明基内部的Portal，提供了一个庞大的沟通平台，时时新闻及时更新，让员工第一时间获取最新信息，将信息系统、协同办公与企业文化整合起来，真正成就高效率。

明基在内部还推行学习型组织，建立了专门的知识管理平台（eKM），员工可以在上面发布信息，快速检索到自己需要的知识项目，管理层更是可以根据相关信息来提供决策支持。通过知识管理平台，明基内部实现最大程度的知识共享，提高了员工的学习效率，以此增强了企业的核心竞争力。

明基人从建立企业文化开始，通过促进员工发展，累积人才资本，加强员工关系等企业管理的各个层面来实现高效能团队的建设。

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