LG家电是非不断，拷问外资本土化

近日，LG中国是非不断。先是年初因为上海特约服务单位的翻新机事件被暴光，LG家电的售后服务问题，以及与特约服务单位的利益纠葛最终演变成一场“罗生门”事件。随后，LG空调在国家发改委和中国标准化研究院能效标识管理中心等部门公布的“2006年度能效标识市场专项检查结果”中被指能效虚标。此外，湖南省质量检验协会又出台了一份LG问题空调的质量鉴定报告。

　　上述问题早在2006年就曾出现过，上海工商部门在对LG空调的市场抽查过程中也发现了一款LG空调的能效存在虚标的问题。实际上，自LG中国从2005年底开始实施新一轮的“一等战略”转型之后，围绕其在家电市场上的举动和表现曾引发了一系列讨论，其战略转型也一度颇受非议和质疑。　　

　　LG问题并非个案

　　其实，LG彩电、空调等翻新机事件的背后，折射出的是整个中国家电业售后服务过程中普遍存在的问题。家电售后服务收费不规范、制度不健全、标准缺乏，给许多企业提供了“投机取巧”的空间。其实，返修机在各个企业普遍存在，有的是返回工厂，有的在当地直接翻新。唯独LG被暴光，并一度演变成LG高端转型的挫折事件。原因或许正如LG所言，源自特约服务单位与LG之间的利益纠葛，才会将此事暴光于天下。但这仍折射出LG在家电售后服务管理过程中的疏漏和失策。

　　LG空调能效不达标事件早已不是新闻，自去年被上海工商局暴光后，又遭遇了全国能效管理权威机构的点名批评。在全国抽查的22家空调企业中，唯LG与小天鹅存在着能效虚标的情况。小天鹅的逝去验证了其能效水平的有限，但LG作为一家跨国企业却二度遭遇这一问题。到底是企业技术水平有限，还是企业转型后产品升级换代所致，原因发人深思。

　　在LG家电实施“一等战略”转型的背后，到底还存在那些战略与战术上的不和谐，一度在中国市场上被誉为“本土化”战略最成功、最彻底的跨国企业LG，为何在战略转型最根本的产品上屡出问题。在LG“一等战略”中到底存在哪些问题？笔者以为，关键的问题在于LG“一等战略”的转型上。一方面，LG实现战略转型的初衷无可厚非，但转型需要时间，更需要处理“一等战略”与“本土化”战略之间的衔接。另一方面，LG的高端转型，除了需要来自产品、技术、品牌等方面的支撑，更需要相关部门和人员的执行。而人的观念和营销思路的转变需要在市场中磨合和体现。LG家电这两年来在中国市场上忙于转型，却忽视了对中国快速变幻的家电市场解读和跟踪。　　

战略转型尴尬

　　产品曾一度被LG电子总裁金双秀认为是实现从红海向蓝海转型的重要支撑力量。但LG在“一等战略”与“中国本土化”战略略之间，还没有借助产品，找到规模与利润的平衡点。造成这种局面的根源在于，一等战略所倡导的是高技术含量、高附加值产品带来的高利润收益，以及引发的品牌增值。而中国本土化策略恰恰相反，通过贴近市场的价格体系和营销手段，以高端品牌形象支撑中低端产品销售，实现规模化收益。

　　一边是只求利润不求规模，一边是追求规模背后的利增。两者之间的差异，造成了企业在市场营销、网络布局、推广手段等方面缺乏融合，转型所要耗费的时间和资源投入相当大，最终使得LG在中国市场上的转型尴尬。

　　其次，近几年中国家电市场发展日趋成熟，企业布局亦趋于稳定，国内企业占据了中低端市场的主动权，欧美、日韩等外资品牌则蚕食高端市场。因此，在中国高端市场的竞争中，LG的竞争对手并不是中国企业，而是同样拥有品牌、技术、产品、管理等众多优势的外资跨国巨头。在与他们的较量中，LG一等战略中的许多优势被同质化。对于LG而言，必须要在“一等战略”实施过程中，在中国市场上对“本土化”战略进行二次升级改造，寻找两者之间的融合面实现在高端市场上的差异化竞争。笔者以为，这一点对于LG在中国家电市场的今后走势和竞争力显得尤其重要，而融合面应置于产品上。

　　眼下的这一系列问题与是非，对于正在中国市场上进行战略转型的LG家电而言，只是一时的消化不良或暂时性挫折。并不能从根本上否认或置疑LG的一等战略转型。对于LG而言，转型之路没有先例可借，只能摸着石头过河，因此正可以通过阶段性市场问题反馈，及时调整竞争手段和方法，走出一条不可复制、差异化的发展道路。　　

　　本土化困局

　　除了LG，包括伊莱克斯、三洋、东芝、惠尔浦等诸多外资企业在中国市场竞争中，都面临着本土化困局。要参与中国市场的竞争，就要深入市场，实现本土化战略。但是，许多企业在实施本土化战略时，都面临着或理解有限、或执行不佳，使得本土化浮于表面，沦为一种口号。

　　所以，LG的中国问题最终给其它外资家电企业在中国的发展，提出了几点思考。

　　第一、是否要实施本地化？西门子在中国市场经历了八年之痒，才走向盈利。其坚持不懈地推进高端之路，在中国市场上赢得了良好的品牌形象和市场份额。这种坚持是否应推崇？同样，伊莱克斯在中国市场上由于对本土化策略的理解不当，市场战略不断变化，丢失了高端品牌，也丧失了之前获得的市场份额。如此看来，本土化并不是唯一出路。

　　第二，如何实现本土化？许多外企的本土化战略执行中浮于表面。以索尼、东芝等日企为例，在进入中国市场二十多年之后，虽然将生产工厂、技术研发中心搬到了中国，实现了生产、研发的本土化，但是在市场营销环节上，却将决策中心一直置于日本总部，由于远离中国市场，造成了日资家电企业在近几年的市场竞争中，操作策略与市场实际现状差距较大，脱离市场。最终，使得日资企业在中国家电市场上节节败退。此外，这些企业还在产品质量、售后服务内容等方面采取了狭隘的本土化，将中国市场和消费者区别于其它海外市场对待。使企业的市场份额和竞争优势迅速滑落。

　　其实，中国市场的本土化并不意味着只有规模化扩张、价格促销一种模式。还应该包括技术创新带来的高技术产品扩张。对于外资企业而言，不能简单地理解中国市场的本土化。

　　第三、本土化与企业全球战略如何融合？许多跨国企业的发展与壮大，得益于其核心竞争力，从而在全球市场上树立了新的模式。西门子的崛起得益于技术精湛与品质出众，LG的扩张得益于不断创新的产品外观和功能。这些跨国企业在实施全球化扩张时，都会将这种优势进行复制，形成全球化战略。但是，在面对具体的国家和市场时，全球战略必然会遭遇本土化的考验和挑战。是继续坚挺全球化，还是积极融合本土化，应迅速作出选择。其次，还要寻找到积极有效的融合路径。透过一些外资企业的发展不难看来，在全球化与本土化两者之间存在着许多融合面，比如产品、技术、品牌。