第五期开云全站app “O2O微访谈”：华帝O2O演进之路

王甲佳：从对“出货”负责到到对客户体验负责。简直就像是互联网公司的风格了。

冯良波：先前提的口号就是向互联网公司学习。

王甲佳：您是什么机缘参与了当前的O2O项目？华帝为什么这样决策？目前已经处于什么阶段？

冯良波：做O2O这事情纯属偶然，最早我们是为了解决呼叫中心语音质量不高，售后服务系统运行缓慢的问题，后来发现经销商有多套系统在使用，内部各系统数据也不交互，决定做一整套的CRM，把销售、售后、呼叫中心都管起来。在与咨询商沟通交流过程中，因为总裁、销售副总、财务副总每次都参与汇报会，期间总裁提过，不能一做CRM就落后，要提供先进的系统，保证我们往后多年的使用，提到了O2O这个名词，再遇到苏宁去年6月8日宣布线上线下同价，咨询商在后续的交流过程中，加上了O2O商务规划的内容，并在CRM中进行落地。有时候事情的演变是一个不受控的过程。

王甲佳：我们谈过好多次传统企业转型，现在算是看到真正的转型了。高层的意识很重要。

冯良波：目前我们CRM已于今年6月1日上线，并运行半年了，当然里面并不包括全部的O2O规划内容。

王甲佳：CRM和O2O之前我们都认为是两个域的事情，能统一吗？具体怎么做的？

冯良波：应该是说，传统的CRM中包含了部分O2O的内容。现阶段做到了以下几点：

1）线上线下零售信息的接入，线下门店采用移动终端录入，线上直接与天猫、京东集成，都统一进入CRM系统；

2）统一的消费者信息视图，有多个途径接入，门店移动终端录入，电商接口自动接入，经销商批量导入，呼叫中心录入，微信自助，上线两个半月，收集数据占前5年的9%，更完整、更快、更准确；

3）统一的互动中心（含语音、微信、微博、短信），建立了多个与消费者接触与互动的触点，前端消费者信息接入极大提高了用户体验，也大大提高了此处的效率，语音的效率截止本月初提升了近30%；微信的接入模式效率比语音至少高5倍，但还未大力推广；

4）线上线下统一的售后流程，不同的KPI考核指标；并推广售后的移动终端，直接派单至维修工程师，减少中间环节。

5）统一的经销商平台，经销商下单，售后，财务对账等均在同一平台；

6）各种物流模式的接入，对于子公司、天猫京东自营店均采用第三方物流模式，直接推送零售送货信息，也尝试接入菜鸟物流；

7）终端门店生命周期管理，对于各终端开关店各流程进行管理。

王甲佳：这些都是近乎完美的架构和实现，我们很好奇，是如何做到的。这也将启动本次访谈的第四个问题：项目过程中曾经有哪些困惑，又是怎么化解的？

冯良波：整个项目中产生了很多困惑，第一个困惑就在于O2O规划与CRM实施是同时开展的，而不是先规划后实施，在整个并行过程中双方在不断磨合与调整，当然由于我担任整个项目的项目经理，两块比较容易配合一些。

王甲佳：实际上您的O2O项目是将很多社会资源联结起来，和自有资源一起协同为客户服务。全过程，全接触点。超越了“全渠道”的范畴。这是一个社会化的项目，产生困惑和困难应该是自然的事情。但是架构意图确实实现了。

冯良波：第二个困惑是电商的世界不确定性太高，变化太快，最初是预计将天猫、京东、苏宁易购接进来。后来发生了许多情况：

1）苏宁不提供相关接口；关于线上线下同价后发票对接的模式都改过一轮，以前分为多个大区分别对经销商，后来可以苏宁总部对接品牌。

2）天猫提供零售接口，但变动频繁，我们直接采用一个第三方的中间产品接，再传回来，由于我们的线上部分有自营，有经销商经营的，大部分接入，还有小部分授权没能谈成；天猫推菜鸟物流，我们接入过程发现太复杂，后来又暂停了。

3）项目刚开工的时候实施时京东POP平台还没上线，上线后也通过第三方接口接入；京东自营部分不提供，今年9月京东为了推售后服务，提升用户体验，又能将相关数据接入进来。

4）电商自营部分由代运营改为自己发货开发票。

到最后只能根据电商的发展情况随机应变，不论是在实施过程，还是在后续的维护过程中不断迭代更新。

第三个困惑是我们营销的组织架构变动极其频繁，职能变动也很快，传统的这种大型系统都是将流程与岗位相对应的，不很灵活，导致后续蓝图与配置不断根据组织架构更改。