拐点渠道

“非也"的渠道定位，与戴尔电话销售渠道异曲同工，把自己销售渠道定位于窄而精，而不是宽而泛，拥有那部分属于自己独特消费群体。

二、渠道管理的执行定位

目前企业的营销体系多是采用营与销分离的组织架构，市场部与销售部分割管理，由销售老总或销售副总统筹管理。市场部与销售部种种摩擦问题接踵不断，造成渠道管理、执行问题也不绝于耳。导致大家时常看到市场部制定的渠道运作、管理方案，销售部要么是不能执行，要么是不愿执行或执行难以到位。究其原因?不是市场部的操作、管理方案与市场现实问题出入过大，就是销售部单方面意愿，渴望市场部体贴渠道管理的难处。销售人员?主要工作就是和渠道成员打交道，做好了渠道工作等于做好了销售工作。一旦市场部根据条条框框或者拖拖拉拉解决渠道管理问题时，特容易增加下面渠道工作的开展。其实，渠道是产品、品牌成长的助壮素，渠道强势则品牌强势，产品强势。所以怎么对渠道的管理的执行定位也是渠道工作中的另一拐点。

不说现在是什么“渠道为王"“终端为王"的时代，但的确是谁拥有了渠道的发言权谁就拥有了市场的占有权。许多企业拥有着策划部、市场部、连锁部、稽查部等，惟独缺少设立个渠道管理部呢?来对渠道发展方向、对渠道管理工作实施定位，根据渠道运作中的实际问题出台灵活的解决方案呢?虽然渠道管理是作为销售人员的一项基本管理职责和技能，但企业若拥有着专门的渠道管理部，那销售人员的工作可能将会如虎添翼，对渠道的运作、管理的定位也将会得心应手，以短、平、快的方式解决渠道中出现的疑难杂症，避免出现解决方案出来了，我的花儿却已谢了。所以渠道管理的拐点就是渠道管理的执行定位。

渠道管理工作由几个部分组成，执行对象是那些，配合怎么才合理，必须明确一个清晰的方向和方案。销售人员是一线战斗者，但渠道执行的方案是否偏离渠道工作开展的适合性呢?市场部体制下的渠道管理则偏向于促销费用稽核、促销赠品的管理、促销活动的安排等侧重于市场部的工作内容，而且多少闭门造车，或者做些瞎子点灯——白费蜡的工作，对于经销商的管理、企业资源的安排等并不能真正做到点子上，时而形成公司资源浪费，难以于与销售产生共鸣。严重时影响销售力的下滑，而最后的责任往往是销售部门承担，考核的也是销售人员。

渠道管理的执行定位，如果没有专门的渠道管理部，绝对不可以是销售部门孤立运作，其他部门也要懂得销售工作的实际性、融合性、变通性，例如渠道的规划，经销商的安排(其中经销商包括连锁客户、零售卖场、批发渠道那块等)，资源的投放，政策的实施，活动的策划、重点市场的经营等，必须因地制宜，不可一成不变，死死抱着佛脚不放。记得某大型企业由于连锁客户难以对付，成立了连锁客户部。这个部门的工作人员一心只为连锁这块服务，销售是突飞猛进，谁知年终盘点企业整体销售居然下滑。为什么呢?因为总部下放到分公司的资源总是有限的，许多资源多被连锁客户分担，其他经销商只能靠销售人员低三下四的，苦苦争取下抢得一点资源。客户连锁部一份份的文件下到分公司，市场人员多数只会执行总部过来的文件指示，谁会为市场、为渠道的实际情况考虑下呢?谁愿意把自己的考核分数降等呢?

渠道的建设与经营是个永远无法取代的营销话题。没有强势渠道的企业设法突破渠道局限，定位好渠道选择方向，破立而出;拥有强势渠道的企业定位好渠道管理的执行方向，发挥渠道优越性，走向完美。

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