海尔的营销体系

二、营销网络规划、建设及管理

在营销网络建设方面，海尔集团很早就按照决胜终端的原则进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力，海尔对终端进行精耕细作。营销组织结构设置可以保证做到这一点：集团在全国范围内设立11个销售事业部，每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理盲区。

海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化;另一方面，5类渠道保持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。

集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点的监控管理。比如，张瑞敏负责青岛第一百胜的海尔电器的销售情况，空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等。每一个网点都受到双层关注，并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。

海尔企业文化

企业文化成海尔集团的双刃剑：一方面，企业文化在集团发展的初期助长了集团的发展;另一方面，目前的企业文化在某种程度上又成为集团进一步发展的障碍。

从海尔企业文化的形成过程我们可以看出其本质特征，它分为3个层次：核心价值观层、制度层、激励层。核心价值观的形成依靠长期的制度以及激励机制的建设。

核心价值观存在于企业员工工作的方方面面，比如：工作态度、纪律性、忠诚度等等。以日常行为规范的价值观念之形成为例：员工一进入海尔园，马上就紧张起来，自觉不自觉地按照公司要求的模式行事。比如离开办公桌的行为规范：员工离开自己办公桌的时候，要把椅子马上推进桌洞里。许多员工在离开海尔以后，仍然保持着这种习惯。组织结构的设计确保合乎公司要求的企业文化的建立。海尔每一个部门均设置体系审核科，职责是建立管理流程以及具体执行。当违反公司行为规范的行为发生时，体系审核科会将一张黄票张贴于显要位置，对造成这种行为的员工进行一定的金钱惩罚。随着时间的推移，员工自然就按照公司的要求形成相应的价值观念。

从上面的分析我们可以看出：管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外，另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下，对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、优秀人才的加盟，员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足，在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下，这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团最近几年优秀的中高层管理者相继离职的文化原因。

所以，海尔下一步的文化建设方向要区分为两种情况：对于基层员工，仍然保留传统的、严格的制度文化;对于中高层管理人员，除了制度管理外，侧重于人性化以及团队文化方面的建设，给管理者更多的自我管理空间，由单项沟通逐步向双向沟通过渡，培养管理层对企业的忠诚度。

海尔业务流程重组

海尔集团从1998年开始的、以市场链为核心的业务流程重组运作，到现在已经将近5年了。业务流程重组前后，不同部门的效率发生了较大的变化：有的部门运作效率提高了，而有的部门效率却降低了，并且有些部门效率的降低对集团长远发展的危害是巨大的。

海尔多元化

对海尔多元化的质疑目前主要集中于非相关多元化领域。质疑的理由是：海尔的核心业务在家电领域，而在电脑、手机、医药等行业领域没有经验，所以盲目进入上述行业会偏离主业，从而在一定程度上会削弱竞争优势。这种观点是有失公正的。我们可以从管理细分的角度对海尔的多元化战略进行分析。

管理可以细分为交易和决策两个方面。管理的交易方面主要是指管理的职能方面，例如：生产、销售、人力资源、研发、财务等职能。交易方面所解决的主要问题是如何既快又好地完成既定任务。不同的企业在交易管理方面具有很大的共性。海尔在交易管理部分的高效率是其主要竞争优势之一，这一点在本文的第一部分已经进行了描述。因此，海尔无论是在家电领域，还是进入电脑、手机、药业等行业，都可以使既定的决策得到迅速执行。

问题的关键在于管理的决策方面，不同企业在决策方面的质量是不同的。而决策质量的高低主要取决于决策人的素质以及行业背景。海尔进入非相关多元化领域是没有行业经验的，但这一点并不能构成海尔进入非相关多元化领域达不到理想业绩的原因。

表面看，非相关多元化领域的业绩平平可解释为专业人才的匮乏，深层次的原因则是海尔的用人机制以及企业文化。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。于是，手机、电脑、药业等的决策模式就仍然沿袭家电的决策模式。而上述3个非相关多元化领域与家电领域存在着很大的差异性。

以手机卖点的提炼为例，目前海尔手机仍然沿袭家电业主炒外形、附加功能的卖点而没有从手机行业的特殊性出发。最近市场上出现的海尔奔风笔形手机，其主炒卖点仍然是外形，这一点与手机炒作的主方向是有差异的。同时，在企业文化方面，高压以及严格的管理制度使得优秀人才离职率很高。所以，海尔要想在非相关多元化领域取得成功，一个迫切的任务就是迅速从相关领域聘请专业人才，改变自己培养人才的策略，同时采用适合这部分人才的管理方法来提高其忠诚度。