海尔的营销体系

从上面的分析我们可以看出：管理严格、高压是海尔文化在行为管理方面的显著特征。这种严格除了制度方面导致管理人员压力较大、没有太多的时间进行压力缓解外，另一个主要因素就是海尔的各层管理者都比较严厉。这种文化在早期员工素质、职位不是很高的情况下，对提高管理效率的作用是正向的。随着企业的壮大、优秀人才的加盟，员工更多关注的是受尊重以及自我实现方面的需要。一旦其需要得不到满足，在同行业给予其较为满意的职位、薪水的情况下，这部分人员就会选择离开—导致人员的忠诚度不高。这也就是海尔集团最近几年优秀的中高层管理者相继离职的文化原因。

所以，海尔下一步的文化建设方向要区分为两种情况：对于基层员工，仍然保留传统的、严格的制度文化;对于中高层管理人员，除了制度管理外，侧重于人性化以及团队文化方面的建设，给管理者更多的自我管理空间，由单项沟通逐步向双向沟通过渡，培养管理层对企业的忠诚度。

海尔业务流程重组

海尔集团从1998年开始的、以市场链为核心的业务流程重组运作，到现在已经将近5年了。业务流程重组前后，不同部门的效率发生了较大的变化：有的部门运作效率提高了，而有的部门效率却降低了，并且有些部门效率的降低对集团长远发展的危害是巨大的。

海尔多元化

对海尔多元化的质疑目前主要集中于非相关多元化领域。质疑的理由是：海尔的核心业务在家电领域，而在电脑、手机、医药等行业领域没有经验，所以盲目进入上述行业会偏离主业，从而在一定程度上会削弱竞争优势。这种观点是有失公正的。我们可以从管理细分的角度对海尔的多元化战略进行分析。

管理可以细分为交易和决策两个方面。管理的交易方面主要是指管理的职能方面，例如：生产、销售、人力资源、研发、财务等职能。交易方面所解决的主要问题是如何既快又好地完成既定任务。不同的企业在交易管理方面具有很大的共性。海尔在交易管理部分的高效率是其主要竞争优势之一，这一点在本文的第一部分已经进行了描述。因此，海尔无论是在家电领域，还是进入电脑、手机、药业等行业，都可以使既定的决策得到迅速执行。

问题的关键在于管理的决策方面，不同企业在决策方面的质量是不同的。而决策质量的高低主要取决于决策人的素质以及行业背景。海尔进入非相关多元化领域是没有行业经验的，但这一点并不能构成海尔进入非相关多元化领域达不到理想业绩的原因。

表面看，非相关多元化领域的业绩平平可解释为专业人才的匮乏，深层次的原因则是海尔的用人机制以及企业文化。在人才的选拔上，海尔坚持自己培养人才而很少外聘的原则，所以导致这样一个结果：非相关多元化领域的决策者仍然由家电领域的决策者担任。于是，手机、电脑、药业等的决策模式就仍然沿袭家电的决策模式。而上述3个非相关多元化领域与家电领域存在着很大的差异性。

以手机卖点的提炼为例，目前海尔手机仍然沿袭家电业主炒外形、附加功能的卖点而没有从手机行业的特殊性出发。最近市场上出现的海尔奔风笔形手机，其主炒卖点仍然是外形，这一点与手机炒作的主方向是有差异的。同时，在企业文化方面，高压以及严格的管理制度使得优秀人才离职率很高。所以，海尔要想在非相关多元化领域取得成功，一个迫切的任务就是迅速从相关领域聘请专业人才，改变自己培养人才的策略，同时采用适合这部分人才的管理方法来提高其忠诚度。

海尔集团作为国内的符号企业之一，一直是各种媒体炒作的焦点。综合分析各方面的炒作以及研究情况，可分为两类：2002年7月份以前，基本上以正面宣传为主，之后从各个角度进行批判的文章开始多起来。

正面宣传主要集中于海尔企业文化、品牌战略、业务流程重组、人力资源、营销体系等;目前批判的主要在于多元化、海外建厂、企业文化等方面。本文拟对海尔集团在管理体系、营销体系方面的核心优势以及在企业文化、业务流程重组、多元化等方面存在的问题进行综合分析，进而对国内企业管理模式的选择提供一定的理论以及实践参考。

海尔营销体系

优秀的营销体系是海尔的又一核心竞争力。主要体现于两个方面：一是产品卖点的提炼及炒作;二是营销网络的规划、建立及管理。

一、产品卖点的提炼及炒作

海尔通过建立卖点提炼的制度，使得人人关心产品的卖点提炼，而不仅仅是广告策划部的事情。集团每月举办一次各种产品卖点、产品形象展示会，参与评审的人员一般是集团总裁等高层人员，从而使得该展示会比较正规。评审完毕后对各产品本部进行评比通报激励。产品本部长除了对广告策划部长、产品开发部长规定卖点提炼任务外，对驻外各工贸公司的品牌经理也规定了相应的卖点提炼及激励制度：品牌经理每周对某一型号或某一系列产品提出创新性的卖点，由广告策划部进行审核，优秀的方案在集团以及全国范围内迅速推广，并且方案的创作者会得到相应的奖励及职位晋升。在卖点炒作及推广方面，海尔采用“集中优势资源于一点”的策略，对某一卖点反复在中央级、地方级媒体进行炒作，配合现场促销活动、卖场布置等手段，使该卖点在最大范围内被消费者所熟知。