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并购：品牌架构战略的价值

来源：新营销

2011/3/16 10:31:01

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尽管并购现象十分普遍，然而关于并购项目有一个吓人的记录。追踪调查发现，并购之后对于企业股东利益提升或损害的比率，就像是一个硬币的两面性那样随机，可能性各占50%。

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本文关键字：营销管理品牌并购

尽管并购现象十分普遍，然而关于并购项目有一个吓人的记录。追踪调查发现，并购之后对于企业股东利益提升或损害的比率，就像是一个硬币的两面性那样随机，可能性各占50%.

一个稳定的品牌架构方案能够大大提高并购后成功运营的概率，品牌架构战略越明确，那么企业就能更好地保持并提升品牌价值，能够有效地利用新的品牌资产。尽早、持续的全盘规划将确保企业在并购其他品牌后能创造新价值，而不是损害原有的价值。

如何避免并购后对原有的品牌造成损害

为什么要聚焦于品牌架构？之所以出现并购后续问题，主要是受和品牌相关的三个因素影响，这三个因素不能忽略。

其一，品牌是股东价值的重要组成部分。对于不同的企业而言，品牌对于企业的贡献大小不同，但是就一些营销重量级企业而言，譬如可口可乐、麦当劳或是迪士尼，品牌价值占到了企业总价值的50%.

其二，品牌难以估值。我们都听说过一些格言，知道难以衡量不能衡量的事物，譬如品牌就是非常难以进行衡量的。因此，如果没有品牌结构的整体干涉、调整，企业很可能就会不太关注品牌，而是更关注有形资产。

其三，影响品牌价值驱动增长的是品牌的掌控者，这取决于掌控者如何利用自己的品牌。一旦某个品牌被收购，品牌价值将会提升或者降低，这取决于该品牌的并购者如何管理品牌。该并购企业发展情况比起原来可能大有增长，也可能做得更糟；它或许能找到新机会推出更好的产品，提供更好的服务，提升客户体验。相反地，品牌拥有者也可能作出决定终止该品牌，抛弃该品牌的所有资产。制定了品牌架构便能让企业在并购过程中围绕着品牌价值开展工作，也能提供一个价值评估框架帮助评估待并购品牌的潜在价值。这个新品牌如何和企业原有的品牌进行整合？它的作用在哪里？该品牌的定位和企业其他品牌的关联性如何？如何利用它为企业增值？

品牌架构

如何利用新品牌为企业增值？这是很有挑战性的，因为企业可能已经有了一个品牌架构。

如果企业之前有多个品牌，并且有一个全盘的产品品牌组合方案，那么安置一个新品牌就不是太难。但如果企业之前只有一个品牌，那么并购新品牌之后将比较难以管理。

多品牌组合（House of brands）

多品牌组合是品牌架构中的一种类型。譬如宝洁公司就是这一类型的典型，该公司旗下有许多产品品牌，而且各个品牌相互独立，它们锁定不同的目标客户群，跨越多个产品类别，譬如有碧浪、佳洁士、金霸王、海飞丝、品客，而这些品牌还只是宝洁上亿美元品牌资产中的五个品牌—宝洁总共拥有300多个品牌。

就品牌结构而言，多品牌组合结构最能够适应品牌并购项目，能很容易在已有的品牌组合中为新产品品牌找到一个合适位置。宝洁公司已经成功地并购了一些品牌，并且运作良好，譬如宝洁公司通过并购爱慕斯品牌（Iams）和宠物食品公司Natura Pet Products涉足宠物食品业务，通过收购吉列品牌（Gillette）开展个人护理业务。

多品牌组合企业面临的挑战在于，如何管理、掌控整个品牌组合。在某些时候，管理品牌组合的成本会大于所有单个品牌能带来的价值总和。这也是宝洁公司、联合利华和其他消费品公司在过去的几年里主动舍弃一些品牌、转移品牌架构的原因。他们意识到，聚焦于较少的几个更强大的品牌将更能为企业带来效益。

就实践操作而言，问题在于该收购公司能否为该品牌提供新的机会，让品牌能够蓬勃发展。就宝洁公司的例子，该企业将收购的品牌纳入其表现出色的消费品组合中，这就让新品牌有了许多增值的机会。收购的品牌不仅仅会从宝洁公司的营销专业知识上受益，同时也能增加商品的分销渠道（无论是国内还是国外），同时还能共享企业的许多优势资源，譬如先进的研发技术、销售和营销的效率（比如，参与宝洁公司的优惠项目，加大宣传力度，提升销量）。

并购新品牌之后，最终宝洁公司的股东价值是否能得到提升，这取决于宝洁公司对该品牌的投入情况。当然有可能出现一种情况，即宝洁公司高估了某并购品牌的价值，但并购之后品牌处于良好的运作状态，并最终让该品牌取得了超出以往的成绩，出现这种情况的概率较高。如果一个品牌能够和宝洁公司的品牌组合整合在一起，那么在这样良好的环境中，该品牌将能做出更大的成绩。

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责编：张泽牧