《营销2.0最佳实践》--全球品牌分析

对于品牌声誉分析，你应当了解竞争对手对你的品牌做了什么，谈了什么。我的一位导师有一次说到：“你永远不应该让竞争对手使你吃惊。”你应该总是侦查竞争对手，精确地了解他们在做什么。Flaherty以非常全面的方式管理她的品牌声望。她整合了北电过去很多零散的品牌宣传活动，并开始按照客户的反馈实时调整。

然而，分析显示，这些整合行动正在全球基础上影响品牌，她也需要这种“走出去”战略，但想变得本土化，她必须与销售团队合作。这个想法开始于龙卷风行动，随后，在北电全球开始实施（如图2-3所示）。

龙卷风行动

龙卷风行动的内容是基于全球-本地化视角充分利用市场细分，并将其转化为执行力。这个创新的活动第一天就将路线图考虑在内。这个定位不仅仅从营收角度考虑哪个市场更有吸引力，而且同时要看在哪个市场更有渠道执行力。

北电从市场分析中学到，他们不能再按教科书上的模式来执行了，而是需要持续地利用媒体和分析师关系塑造美誉度，并发现市场上的不足在于整体渠道能力的不足。Flaherty回忆，当年我们不得不进入直销领域，并利用分销渠道，同时要确保相关渠道销售人员有足够的培训和动力，能够理解公司的目标。当时，很重要的一块是利用客户进行宣传，这带来的销售促进是非常明显的。另一大块就是考评标准。在龙卷风行动中，目标很清晰，就是衡量一个销售周期中的进展和结果。如图2-4所示，你可以了解Flaherty及团队在跟踪输入、输出的所有环节后所得到的指标类型。

如表2-2所示，制定一个通向市场的计划是关键一步，同时要确保战略符合全球-本地化的要求。当然，最容易被忽略的，其实是最重要的--最终的执行能力。

如今，Flaherty胸有成竹，她决定利用这个覆盖全球市场的方案，实现最佳的本地化执行。但是，在北电有件事情是完全不同的，在这个项目中，方案首先开始于与本地市场执行团队的共享分析。为了能够推动龙卷风行动，Flaherty选择了4个城市来进行全球化的测试：伦敦、新加坡、芝加哥和墨西哥。Flaherty还记得当年和4个城市的销售同事在一起确定传播活动的元素，包括鉴别关键客户、休眠客户、关键的前景等。在每一个城市中，都设定了一系列的目标来推进需求的产生，以及和渠道、市场人员共同建立潜在客户管道。她希望无论是需求产生还是潜在用户管道的建立，都能够从新的市场细分中获益。

他们追踪的指标基本上和投资回报率--实际行动--相关的收益目标有关。团队将一定的收入目标放到4个市场上，看看市场传播活动是否能够达成目标。Flaherty解释说，通过实际工作和研究得出了一个结论：需要更好的整合才能成功。她认为，很多营销人员都在谈360度整合，但他们所说的那些其实仅仅只是些基本营销规则的组合而已。从营销的角度看，这是一个跨学科的整合。只有整合得更为深入，在新的环境中才能成功。我们的活动将直销、渠道营销和市场团队协同起来了。

应用到你的公司

当我们回顾第1章中在新的全球-本土化时代营销的最好方法时，我们可以看到Flaherty和她的团队将它运用到了最佳。他们利用全球人口统计来细分市场并开始发展深入的用户亲密关系。他们也关注到有效地培训和激励本土渠道，即生态系统，是需要时间的。Flaherty快速地建立并培训一个全球合作伙伴的生态系统，从而向局部区域推出订制的解决方案。

Flaherty指出，做世界级的工作，需要世界级的工具。北电在细分技术上投入了很多，它与一位顾问一起协助北电利用一个全球-本地化的仪表盘把战略落实到执行上。

对公司而言，需要确保团队是根据生态系统的需要整合而成，并且能与时俱进。描绘一下你的市场：结构是什么？谁是做决定的人？谁是买家？对客户进行分析并弄清其购买选择。和市场分析人员一起，了解是谁购买的，客户的购买选择是什么……这些问题都要搞清楚。当志趣相投的客户聚集在同一细分市场，问问你自己，这些客户购买的几率如何，但也问问是否有经过训练并能正确度量的生态系统。如果适当，也问问你是否有合适的工具在一个连续的基础上来做这些分析。

最后，当类别建立起来，应定义关键的效果度量指标。

-市场份额

-支出/收入

-知名度/考虑事项/偏好

-广告份额

-销售线索

-结果反馈至下一周期以持续改进