戴尔变身联想，凭什么能赢？

失利润

8月28日，戴尔拿出了今年的第二季度财报: 虽然出货量和营收都保持了两位数的增长，但因产品大幅度降价，利润下滑了17%。在其他厂商今年第二季度收益强劲之际，戴尔的财报招致投资界的强烈不满，也引发了分析师的新一轮批评风暴。

“侵略性的价格给强劲的销量增长泼了一盆冷水。” Edward Jones 分析师Bill Kreher表示，“戴尔强劲的销售增长并没有转化成利润增长，这非常令人失望。” BMO资本市场分析师Keith Bachman 更是刻薄，“戴尔为自己设计了一个价格难题，简直就是咎由自取。”他在一份研究日志中写道，“戴尔总是不厌其烦地强调市场份额的增长，最后的结果却是利润大幅下滑。”

戴尔公司首席财务官布莱恩·格拉登在分析师会议上解释道: “我们为了加速增长而在一些业务领域所进行的战略性投资（戴尔在全球的消费业务和欧洲、中东和非洲业务等具有战略意义的领域进行了投资），影响了本季度的毛利润。” 而造成戴尔本季度利润大幅下滑的另一个罪魁祸首是，为了在进展缓慢的欧洲市场抢夺份额，戴尔采取了“侵略性的价格策略”。连迈克尔·戴尔都坦承，“降价的确太火爆了一点”。

由于在公开的财报中没有透露戴尔中国区的营收和利润数据，我们不能确切地知道，戴尔中国的利润率究竟如何。但是据业内人士分析，戴尔中国布局渠道，增加了渠道商返点、零售店面的直接投入、店面促销人员配备以及运营管理等成本，这些大幅上升的成本将侵蚀它的利润。

最直接的成本就是店面的投入。戴尔的初衷是，尽量缩短戴尔和客户之间的距离，因此戴尔选择的合作伙伴都是拥有店面的渠道商。记者注意到，戴尔对经销商的授权也是以店面为基础的，比如我们在中关村就看到有“戴尔授权和雍海龙店为核心经销商”的牌子，戴尔甚至直接管理到店面，包括店面的设计、装修、物流等等。

戴尔的零售店经销方式供应链比较短，对市场的反应也比较快，而且有利于对销售终端的掌控。但是这种方式一开始的交易成本会很高，随着交易量的增加，边际成本才会下降。

管得越多越细，成本自然就越高。一位知情人士给记者这样算了一下账; 一个店面的装修费少的五六万元，多的要10多万元，而戴尔在鼎好二期的旗舰店据称仅装修就花费了30万元。按照目前戴尔2400家店算，光装修费就得上亿元。而为这些店面配备的相应人员，恐怕也得成百上千。

为了迅速扩大市场，戴尔在市场宣传方面加大了力度。一位消息人士向记者透露，戴尔刚从中关村E世界的外墙拿下一个广告位，花费大约300万元。熟知戴尔的人都知道，在直销模式下，戴尔的广告投放极其有限。原先他们经典的解释是，“我们把这些钱返回给了客户，客户可以以更合理的价格得到戴尔的产品。”但在消费市场，广告投入常常与产出成正比，尤其是面向3级以下的城市，戴尔的品牌知名度较低，没有广告投入根本没办法打开市场。

而随着渠道商队伍急剧膨胀，戴尔发现自己的物流供应链越来越吃紧。中国惠普PSG总经理张永利的一番话颇有警示意义，“当市场高速增长、运转最快的时候，最重要的是供应链，如果没货可卖就输了。”

没有人知道戴尔的供应链究竟遇到了怎样的挑战，但事实是，戴尔已经秘而不宣地把神州数码发展为“供应链合作伙伴”。除了国美、苏宁、宏图三胞等少数的“戴尔直供商”外，其余的授权经销商都转到神州数码的平台订货、下单以及与神州数码结账，由神州数码帮着做物流和资金平台。毫无疑问，这会进一步增加戴尔的供应链成本。

随着消费业务的暴增，戴尔的售后服务也面临极大的挑战。张永利最近向记者表示: “我希望，惠普的机器卖到哪里去，我们的服务就到哪里去。今天，我们有维修中心的城市已经接近400个。”这个数字是戴尔一时难以企及的。

但是，在最贴近用户的地方建维修中心，这是戴尔不得不做的投资。据可靠消息透露，戴尔正准备和中关村的一个渠道商合作，在中关村鼎好电子城建一个戴尔的维修中心。这笔投资也不在少数。

销售队伍膨胀、渠道的招募和管理、渠道商的返点、市场宣传投入、供应链的变革、维修服务成本等等，这些都是戴尔利润的杀手。而如何解决如此多棘手的难题，戴尔应该很头疼。

伤渠道

戴尔发展渠道太快、太多了！”北京鸿日东方科技公司总经理何鸿度对记者直言，“这种情况已经影响了我们的积极性。本来我们可以多拿出一两个店来卖戴尔，但一看它有那么多代理，我们也会有所保留。因为投入太高，竞争太激烈，我们不得不小心一些。”

我们在中关村注意到，那些获得了戴尔授权的经销商都把一个黄色的、有戴尔大中华区总经理杨超签名的牌子摆在最显眼的位置，以表明其“合法身份”。但是在中关村科贸电子城的四层，我们还是发现了几家没有授权的经销商在卖戴尔的电脑。

由于快速扩张，多头并举，戴尔渠道显出混乱: 一是正式授权的经销商与残存的相当一部分黑代理掺杂，价格体系较为混乱; 二是国美、苏宁这样的直供商和恒昌、仲达世纪、鸿日东方这样的核心经销商在产品系列上几乎没有做细致的区分，导致各渠道商产品同质化，大家只能相互杀价格，因为每个经销商只有做到一定的量才能拿到戴尔一定数额的返点，以补“高进低出”的亏空。

这种混乱的局面，不但损害到了部分代理商的利益，也打击了部分代理商的积极性。一位不愿透露姓名的渠道商向记者介绍，当初戴尔找他谈代理合作的时候，他的积极性非常高，也计划投入几百万元做戴尔的零售店，但是后来发现，戴尔找了很多经销商，他开始变得犹豫了。“我觉得戴尔会像惠普那样，找一堆大大小小的经销商来互相掐，最后大家都不挣钱。”已经投入了100多万元的这位渠道商颇有点为难，再投入怕血本无归，而就此不做，又觉得心有不甘。

北京仲达世纪公司和戴尔在鼎好二期做了一个据称是亚洲最大的旗舰店，这个店每个月的房租12万元，加上人员等费用，一个月的成本在18万元左右。除此之外，仲达还在北京的几个电脑城中建了六七家戴尔零售店，总投入大约在三四百万元。

之所以敢下此赌注，是因为看中戴尔的品牌和长期的市场战略，希望能和戴尔一起成长和发展。该公司总经理黎明向记者坦言: “我们做了这么多年，知道其他的品牌不一定还有机会，而戴尔才开始零售，品牌也很好，机会还是很大的。我们计划把戴尔做成中关村的一个龙头品牌和公司的支撑产品。只有与下面的经销商一起做到足够大，才能挣到钱，不然和别人一样，就只能杀价格。”

黎明在接受记者采访时也流露出些许担心，“虽然戴尔承诺，绝对不会让我们赔钱，但到底能给我们什么支持，戴尔也还没有一个太明确的说法。”

据记者了解，在戴尔授权的一些经销商中，有些看到对手太多而机会太少直接放弃不做了; 也有一些是和戴尔签了一个基本的销售量，可最终发现根本没办法完成任务，也放弃不做了。 “这可能是戴尔的一种策略吧。大量招纳渠道商，大量布点，提高曝光率，把气势先做出来。”一位渠道商意味深长地向记者表示，“戴尔应该对它前期的工作还是很满意的，因为它的目的达到了。”

随着戴尔渠道方式的多样化，以及经销商队伍的急速膨胀，戴尔的渠道管理面临极大的挑战: 如何化解戴尔网上直销、电话直销、淘宝网上商店、IT卖场、3C卖场等渠道之间的冲突？如何处理与蜂拥而入的数百家经销商之间微妙的关系？如何进行有效的价格保护？如何建立一套完善的管理体系，以有效防止渠道病变？

这些问题对戴尔是一个挑战。因为，在渠道忠诚度不高的前提下，如果渠道管理不力，人心就散了; 而人心散了，戴尔也就危险了。

越变越陌生

2007年之前提起戴尔，大家的惟一印象是“直销”; 现在提到戴尔，大家已经不知如何应答了。

戴尔变了。它既做直销又做分销; 它既走3C卖场又走IT卖场; 它既在自己的网站上销售，也在淘宝网上销售……戴尔变得越来越熟悉，因为它越来越像联想和惠普; 戴尔变得越来越陌生，因为我们看不到它以往的个性和魔力了。

巅峰时期的戴尔，凭借其高效、低成本的直接模式，成为人人推崇的“酷”公司，让对手畏惧和胆寒。但是如今，四处奔突、左顾右盼的戴尔却成为一个飘忽的影子。

但是，戴尔不变行吗？

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