“美苏争霸”刚刚开始

2007年的家电连锁业，上演了一场扑朔迷离的“三角恋”大戏，绝大多数人被蒙在鼓里，直到最后时刻才柳暗花明。12月15日，国美发布公告称，将以36亿元通过第三方曲线收购大中，全面接管大中的业务。这让原本苏宁收购大中已成定局的事情陡然来个180度大转弯。这场前后历时近一年的曲折收购，不管是大中玩抬高身价的把戏也好，还是收购双方对于自身发展战略和收购价值的考量权衡也罢，中间自然充满着惊心动魄的三方博弈。国美收购大中案的尘埃落定，也将直接改写中国家电连锁市场的竞争局面。

2008年，整个家电连锁业将进入“美苏争霸”的新时代，前几年大规模跑马圈地已经不是主旋律。苏宁总裁孙为民对《新营销》记者说：“五年前，家电连锁企业都是区域性的，首先是竖一块牌子，确立行业地位，这就好比跑马拉松，开始阶段大家各方面都差不多，但跑着跑着就分开了阵营，现在已经到了竞争全国性平台和影响力的新阶段。”

“美苏争霸”新格局

在国美和苏宁看来，如今的家电连锁业市场上，已经没有能够看进眼里的竞争者。全球最大的家电连锁巨头百思买于2006 年5月进入中国家电连锁业，其最初要改写市场格局的豪言壮语着实吓到了不少人，但是现在，这些豪言壮语已经成为行业主要话题的陪衬。现在国美、苏宁两个巨头都在思考同一个问题：到2010年，在预计市场规模达到1万亿元的家电零售市场上，如何用自己的方式抢得更大的市场份额。

在国美吃下大中后，从店面资源来看，截至去年年底，在北京市场上，国美原有55家店，加上大中的61家店，一共有116家店；苏宁有40家店。在全国市场上，收编加盟店后，苏宁的门店数量约为600家；国美约为1000家。一直以来，在店面数量上，国美一直都领先于苏宁。这种发展速度和扩张的路数，取决于黄光裕和张近东经营企业的方式和理念的不同。国美只要有机会就不会放弃兼并收购，用资源带动资源的“德国战车式”思维，不断用资本的力量推动企业前进。相比之下，苏宁一直以来都在亲力亲为，多年来企业员工和中层管理者都是靠自己一步步培养的，以自身力量开店扩大规模，在决策上更为慎重和冷静，着眼于内部的优化成长上。

“实际上早在2005年就出现了规模不经济的问题，投入和产出不成比例，问题就在于开店的数量和质量不能达到有效的平衡。”孙为民说。现在国美、苏宁都采取了店面网络优化措施。2007年，国美关闭了26家店，从8个城市退出。收购大中之后，国美至少需要一年时间做好店面网络和后台整合的事情。在谈及苏宁当初收购大中的真实意图时，孙为民说：“看店面不能只看数量，更要看单店的质量和整体布局的结构。如果在一个地区布局不合理，有比较多的重叠，会是很大的一个包袱。我们为了并购大中前后花了半年时间，这其中损失最大的是自身发展的时间，当时我们已经把大中的店面算到新开店的整体布局之中了。”对于苏宁来说，延误了在北京市场布局的时间是其最大的损失。但这种机会的损失，就现在看起来，可以通过单店质量的提升进行弥补，至少苏宁在北京市场有40家店。但孙为民指出：“不通过并购，我们也要通过自己的方式开店。”
就目前来看，家电连锁业混战抢地盘的时期已经过去，经过多年发展，苏宁、国美聚积了各自的能量，各有优势、劣势，在未来很长一个时期内，谁也不可能把对方吞掉，独霸江湖。孙为民说：“今年，我们的发展调性发生了变化，不能像前几年那样追求店面规模翻一番，只追求快速，而是要稳健、高速发展，这是家电连锁业发展到现在必须进行调整的。”

同质化中的差异化

对于家电连锁企业来说，卖着同样标准化的产品，除了卖场LOGO有所区别外，对于消费者来说，唯一在意的就是同样的产品谁卖得更便宜，为此，他们不辞辛苦地奔波于各家卖场“货比三家”。就此看来，目前家电连锁企业彼此之间并没有太大的区别，只是，当整个行业竞争到火拼价格时，家电连锁企业必须寻找新的出路。当所有卖场都在卖价格相当的同质化产品时，谁能和消费者在情感上走得更近，通过精细化管理和单店效益提升，树立个性鲜明的品牌形象，谁就能大大巩固原本单纯依靠价格维系的脆弱的品牌忠诚度，从而在竞争中取得先机。在这样的思维指引下，家电连锁企业将更多地转向营销的本质──差异化营销和个性化服务，在同质化竞争中杀出一条血路。

去年4月，苏宁聘请青春时尚明星潘玮柏和孙俪作为企业的形象代言人。对于零售连锁业来说，最常见的竞争手法无非是店面扩张和铺天盖地地做促销广告。对比之下，苏宁聘请潘玮柏和孙俪作为形象代言人，是一件很新鲜的事情。谈及明星代言的作用时，孙为民说：“之前我们找专业机构做了一个品牌方面的调查，结果很让人惊讶，得出结论是苏宁与竞争对手相比，在亲和度以及年轻活力等方面排在靠后的位置，这和我们的想象是不一样的。我们受到启发，关于品牌，不是我们自己认为怎么样就是怎么样，而是消费者认为怎么样就是怎么样。”苏宁采用这样一种品牌代言方式，在家电连锁行业无疑是一个创新之举。不过也有人认为这只是形式主义，并无太大的意义。孙为民对此解释说：“品牌是由产品和服务形成的合力产生的，先要有个理念定位，在此之下，再找到合适的、具象的载体来诠释。在此过程中，企业整体的行为也会受到影响，也在转型。”从这个角度说，苏宁走到了其他家电连锁企业的前面。当3C产品逐渐成为主流经营方向时，家电连锁企业适应市场变化调整发展战略，是无可厚非的。

不过，品牌形象在消费者心目中的影响是一个长期潜移默化的过程，与此相比同样需要受到重视的是，眼下产品的销售要继续发挥自身优势。

苏宁在17年里从一个小店发展到现在的规模，最初的积累靠的就是经销空调类产品，并为此推出了许多行之有效的营销手法。直到现在，苏宁在白家电方面比起其他竞争者，仍然拥有一定的优势。相关数据表明，苏宁经营空调、冰箱、洗衣机以及小家电厨卫产品的毛利率均高于国美，空调的毛利率为11.84%，高出国美接近3%；冰箱、洗衣机的毛利率为11.5%，高出国美约1.5%。在某些品类产品的经营中能够保持竞争优势，是苏宁在未来打“持久战”的看家武器。而国美在影音产品、通信和数码IT 产品的竞争中拥有优势。这也在客观上为两个巨头划分了一定的势力范围，对于目前双方的竞争并无坏处。

对于家电连锁企业来说，目前炙手可热的手机已成为一个高速增长的市场，2007年国内市场总共卖出了2亿部手机，这是一个让人疯狂的市场，是兵家必争之地。去年11月8日，国美宣布成立国美通讯公司，把手机销售业务单独分离出来，独立运营，以抢夺市场份额。国美的目标是在未来3年里，占据中国手机市场15%以上的份额。国美的动作如此之大，苏宁不可能漠然视之。“我们不会做手机专卖店，这对我们来说不是一个很好的选择。”孙为民说，“我们准备和厂商进行超前合作，在产品设计、研发、测试和市场预热阶段就介入，一起推广，试销时可以有更多的折扣，这对双方都有利。”对于一向稳扎稳打的苏宁来说，这样的策略看起来稳健、风险很小，但却能获得更高的利润。苏宁与国美有着不同的企业文化和管理方式，正所谓“血缘不同，基因不同”，经营的策略和风格自然不会相同。

“后台”之争

是到了深耕细作的时候了，相比几年前，规模扩张对于家电连锁企业来说已经不是首要问题。随着规模扩张，企业迅速膨胀，管理层级增多，企业面临的管理难题开始突显出来。也许，不断通过并购超常规发展的国美，对于后台管理和供应链方面的压力感受得更为真切，因为每一次并购，国美都要对组织架构进行伤筋动骨的大调整。到今年年初，国美已经在5年内对组织结构做了6次大调整，希望通过将经营权和日常管理权下移，提升经营管理质量。和国美相比，苏宁近几年比较稳定，只是在2006年2月准备上马SAP供应链管理系统之前做过一次比较大的调整，形成了“总部-管理总部-大区-子公司”的四级管理架构，总部将一些权力下放到八个地区总部，这些权力包括产品设计、审计、店面选择、与供应商直接沟通以及人员培训等。不过，随着SAP供应链管理系统的实施，苏宁对四级管理架构很快作出了调整。

“上了新系统后，我们的做法与同行相比是不同的，我们会按照专业化的路子来整合。”孙为民说起这套花费了18个时间，至今仍然未全部实施完的系统时，显得非常自信，“我们现在有10万人，在未来几年会达到15万人，省一级的公司就有150家，这么庞大，我们如何管理？不上一套整合系统是不可想象的事情。”目前国际大企业的普遍做法，是采用专业模块化矩阵式管理。按照这种做法，以往的大区制管理模式将被淘汰，正常的做法是：80%的产品由总部采购，并负责物流；20%的产品由北京、上海等一线市场的子公司自主采购，以保障灵活性和产品本地化。

就目前的情况看，家电连锁企业一直在高速扩张，并通过进场费以及按销量规模由厂家返点的形式赚取利润，这是一个高速滚动式的盈利链条。孙为民说，这是一种“粗放式经营”，在今后几年的竞争中，这种盈利模式一定会发生变化。他认为，内部资源优化和效率提高是未来家电连锁企业提升盈利率的重要手段，后台整合不仅可以帮助企业进行有效的管理，同时也降低了成本。资料显示，截至去年9月30日，苏宁三季度可比店面销售收入同比增长14.90%；主营业务毛利率为10.81%，较上一年同期上升了0.59%；财务费用比上一年同期下降了69.07%；实现净利润9.4亿元，同比增长105.04%。同期国美的数据为：销售收入实现了70.46%的高增长，但同店销售量只增长了0.76%；净利润为7.77亿元，同比增长了14.2%。不难看出，国美销售收入的大幅度提升更多地来源于规模扩张而非单店效益的提升，苏宁在规模上比国美小，但在运营效率和成本下降方面却做得更为出色。

“2010年中国家电市场的规模将达到1万亿元，你能不能占到相应的市场份额？你能不能赚到钱？中国市场有这么大的空间，其他国家不可能有这样的机会，苏宁成为世界500强并不是难事。”孙为民对于苏宁的未来充满信心。

来源：《新营销》杂志