决胜高端消费品市场的困惑

高端消费品市场的高利润绝非任人轻取的奶酪。

过去十多年里的LG电子，一直走的是物美价廉的中低端战略，这种战略是适应当时外部市场环境的基本特点的。在大众化电子消费品行业的成长和发展阶段，市场容量一直在扩展，市场没有饱和。此时，企业的竞争优势在于实现规模优势和低成本生产，企业的目标是占领大量市场份额，因为此时，更大的市场份额意味着更高的利润。

然而近年来，一方面，电子消费品行业进入成熟时期，成熟产品的市场容量相对稳定，企业扩大市场份额的难度增加，必须采取更具进攻性的竞争手段和付出更多的努力；另一方面，随着生活水平的提高和电子消费品的普及，人们对电子消费品提出了更高的要求，消费者对产品的设计和个性化需求越来越多样化，变化也越来越快，这种市场的非连续性发展使企业单凭规模优势和低成本生产很难跟随市场的变化，而且利润率越降越低。以中国家电市场为例，2005年中国家电行业的利润率只低至0.61%（信息产业部数据）。

高端转型的外部风险不过，高端消费品市场的高利润绝非任人轻取的奶酪，LG电子此次完全转型，仍然面临着一系列的风险。

首先，在大多数消费者心目中，LG电子一直是个大众品牌，完全撤出中低端市场后，LG电子能否真正消除消费者对LG电子的产品保留的中低端产品形象，并树立起高端品牌的形象。

其次，LG电子是否有能力不断开发出高精产品来支持其高端品牌形象。LG电子只有不断向市场推出融合高品质和先进技术的尖端产品，才能在高端市场上稳占一席之地。

再次，高端市场容量毕竟比较有限，而且现在越来越多的企业都针对高端消费品市场争先恐后地推出产品，像在电视机市场上，就有夏普，三星，海尔，东芝等国际企业与LG电子在高端市场上同台竞争。凭借哪种优势在这些国际知名企业中脱颖而出，也是LG电子应该要考虑的一大问题。

事实上，除了以上所提到的几大风险，所有战略转型企业，包括LG电子，需要考虑的另外一个重要议题就是如何使战略规划变为事实，如何在组织内部建立战略执行能力。在很多情况下，企业制定了很好的战略方向，但是几年下来，往往没有达以预期的效果。除了战略方向可能会发生错误外，更多的时候则是因为企业不具备执行符合新战略方向需要的内部能力。

自身的雄心与困惑对LG电子来说，走向高端的雄心与困惑并存。其研发设计人员有可能习惯了以前中低端产品的设计理念，偏重产品功能的开发而忽视产品的便利设计和人性化设计等，从而导致开发出来的产品不符合高端消费者的偏好；在销售渠道方面，LG电子走中低端战略路线时，销售渠道可能会比较多，既有形象较好的百货商厦，又有偏重于实惠的大卖场，而这种渠道策略可能与其新的高端品牌形象是不相适应的；在激励机制方面，可能更偏重于对于成本的控制，而对于市场信息的捕捉则没有给与足够的鼓励；在团队合作上，可能是以生产和制造为核心，而不是以市场和设计为中心。这些组织的特点都可能成为转型的障碍。

在向高端市场转型的过程中，需要企业围绕所制定的新战略进行全方位的调整，这不仅仅是需要在诸如设计研究、销售渠道、供应链管理这样的功能性策略领域进行调整，更需要考虑如何从内部组织特性和能力方面入手，从各方面策略的形成机制上使所有的组织行为与战略目标一致。

好的榜样在这点上，三星电子是一个很好的案例。在二十世纪九十年代初中期时，三星电子以低质价廉而著称，然而在亚洲金融风暴以后，三星制定了走高端产品路线的品牌战略。自此以后，三星不仅对外努力改变其品牌形象，对内更是做出了一系列的果断的举动，包括改革公司董事会制度，成立新的决策模式，确立战略重点部门，简化决策程序等。这些举措改变了三星以往决策迟缓、权力高度集中的陈旧局面，保证了三星高端战略的顺利执行。

那些成功执行某种战略的企业，必然是成功地把握住了战略的关键成功要素在于价值链的哪个环节。例如，对于沃而玛来说，它的廉价战略的关键要素在于其强大的供应链管理；对于宜家家居来说，它的战略关键要素在于其简洁人性化的产品设计和温馨有趣的场地布置；而对于高端电子消费品来说，它的关键要点则在于强大的产品研发和设计能力以及品牌形象的建立。

先LG电子一步走高端战略的三星，就切中关键地在产品研发和品牌形象两个方面做出了很大的努力。在研发设计方面，三星兴建了各种研发和设计机构，如三星综合技术院、创新设计实验室、艺术与设计院等，在世界各地不断招募有能力的设计人员，赋予设计人员更大的权力，并且把每年销售额的8%投放到产品研发设计中，在2004年，这一笔费用就是33亿美元。不仅三星如此，同样走高端路线的东芝、西门子等著名数字电子制造企业同样在研发设计上的投入上也是毫不吝啬。

在品牌建立方面，三星的巨额投入也不失为其它企业扭转品牌形象时的一个有效标杆。在改变品牌低廉形象初期，三星耗费巨资在纽约时代广场上树立巨大的三星广告牌，继尔又承接了电影《黑客帝国》在全球范围内的广告推广权，并在美国330多家网站上投入了将近10亿美元的宣传费，同时，抢在其他企业之前率先推出高品质的DVD影碟机、CDMA手机等高端产品，并撤走大型连锁超市等渠道，转而在电子品牌店和专业商店销售尖端产品，经过几年的整合营销活动，三星的低端品牌形象逐渐被市场淡忘，2003年三星的品牌价值高达108.5亿美元，成为亚洲第二大品牌。

LG电子目前也已经在品牌和研发方面都采取了行动。在LG电子推出高端手机——巧克力手机时，就旨在赋予手机时尚经典的外观设计和附加情感价值，而且首次高调举行新闻发布会的营销策略花费巨额打造其高贵形象。不仅如此，在随后的一系列尖端产品的推广和发布上，LG电子也一改其往日低调形象，继续把大量费用用于产品的发布和推广。自2004年起，LG电子就连续两年获业内最多CES创新奖项，获奖范围涵盖了数字显示、家庭影院、视频部件、计算机、家用电器与无线通讯等领域。尽管这些努力获得了成效，不过就长期来看，在高端市场上进行差异化经营还需要更多方面的努力，从而建立企业自身独特的文化和价值定位。

深入机理的成功要素基于战略的转型是一个系统的工程，如何能将与战略相适应的各种功能领域的策略有效执行，并保持这种持续的一致性，很大程度上取决于企业的组织架构、决策权、信息传导和激励机制四个要素构成的企业组织特性（即企业DNA）。

从根本上来说，LG电子，或者说每一家要进行战略转型的企业，都应该像三星一样，改革企业DNA中不适应战略规划和外部环境的结构和制度，重新塑造适应战略需要的组织特性。比如三星在执行其高端品牌战略时，就重新调整了组织结构，削减组织结构层次，以业务为中心组建分公司，然后在分公司下根据产品和市场区域划分不同的事业部门。除此以外，三星还将销售体系与生产体系分离，采用以市场为导向的销售模式。三星在削减组织层级数量，使组织朝扁平化方向发展的同时，经过长期努力，大大地简化了决策程序，现在在三星内部，整个决策过程通常只需要三个环节就能全部完成。除此之外，三星还对下属员工进行适当的放权，让员工们拥有一些必要的自主决策权。

在战略方向发生了重大改变时，企业必须重新评估企业文化、组织架构、决策权、信息沟通方式等是适合和支持战略的执行，还是阻碍战略执行。企业发展每上一个台阶，如扩大生产规模、兼并公司、战略转型时，都需要执行调整组织架构，重新确定重点战略要素，对企业员工进行战略意识教育等等一系列措施。

LG电子能否实现成功转型或是可持续的发展，始终取决于能否培养一种植根于企业内部的良好组织特性。

LG高端战略潜在风险走向高端，使得LG电子的利润在不断上升，但是其市场份额却有所下降。而且，随着松下、GE、西门子、科龙等传统强势品牌的陆续进驻，这一细分市场的竞争忽然间也变得异常激烈。

而且具备极强模仿能力的其它家电企业的跟进也非常迅速，比如中国的海尔已经把LG电子作为头等竞争对手，只要LG电子出有新品，海尔必然跟进，在双对开门冰箱领域就是如此。

但LG电子中国区总裁禹南均认为，动态的高端市场取决于自身的努力。他举例说双开门冰箱就是LG电子在中国市场率先推出的产品。由于这一高端产品需要先进的技术和设计，所以并没有什么国内企业能迅速跟进推出，而拥有技术和设计实力的外国企业却认为中国缺乏消化这类高端产品的消费市场。但事实证明，LG电子的选择是极为正确的。

于是，越来越多的跨国企业在中国推出这一产品，而国内企业也开始涉足这一领域。然而，凭借着先进入者的优势和差异化的产品，LG电子的双开门冰箱目前仍旧保持着市场占有率第一的位置。