宏基的渠道制与DELL的直销漫谈

不管是渠道模式还是直销模式区别只是在于把产品送到客户手中的途径，实质上都是从不同角度抓住了满足客户需求这一条。没有好与不好，衡量的唯一指标是：是否能抓住客户需要，满足客户的需求。所以Gianfranco Lanci在宏基取得了成功，DELL也取得了成功。
客户需求从来都不止一种，任何一种需求都可以进行细分从而产生新的客户群体和细分市场。商业逻辑实质上都是有迹可寻的和有规律的，是否有效则由市场说了算。
有人说：现代社会的竞争实质是商业模式的竞争！我觉得有些偏颇，因为商业模式本来就是很模糊的东西，无法说到具体的东西。就比如说很多企业看到DELL的成功，然后争先恐后的去研究DELL甚至模仿，但实质上只看到“直销”成功模式表面的东西，模仿的也只是看得到的地方，可能最终学到的不到三成，成功的机率就更不用说了。
宏基的成功有几个秘诀，应该说与DELL的模式有几分相似。
首先，Gianfranco Lanci建立了一套订单管理系统，把台湾的代工厂商的供应链与欧洲各经销商结合。在这个平台下，每个经销商在那一天卖出几台、哪一种型号的产品，都可实时监控，达到直接经销的目的。也就是说，宏基可以根据经销商的销售和库存情况决定生产数量，降低库存，与DELL强调零库存(实际是JIT)的直销模式相抗衡。
其次，选定了渠道模式就要搞清楚什么不必做不能盲目"创新"，练就专注经营经销市场的"基本功"。看到数以万计的经销商的价值，在DELL直销模式达到8%净利润率的情况下，宏基的净利润率只有2%-用Lanci的话说就是"舍得"让渠道商赚钱。
第三，用行动落实伙伴策略，一路专注认真执行。比如说很多国家都有庞大的PC采购量，有意无意的想跳过宏基的渠道商直接向宏基总部采购，接下生意宏基能获得比原有通过渠道商销售的模式多3%的净利润率，但却遭到宏基的拒绝，这让宏基的渠道商相信宏基是玩真的。从而坚定与宏基合作的信心。
第四，靠数字说话，快速复制。Lanci认为，如果无法在获利仅有1%与2%差距的个人计算机产业确认每一天的销售、规格与价格，则注定要成为这一行的失败者。在这种背景下，宏基利用原有的订单管理系统快速在其他市场进行复制，逐步转变成为宏基全球系统，建立其全球运筹能力。
搞清楚不做什么，也是一种"创新"，不能把创新简单的理解为"不一样的东西"。作为一个企业一个职业经理人最重要的，是坚持一定的信念，看到核心竞争力，还要坚持的住！

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