波司登CFO:靠天吃饭不如靠IT

最终集团通过制定科学的、统一的基础数据编码规则，消除了企业应用“信息孤岛”，提高了数据的准确性，实现了应用的全面集成。麦润权带领财务部对会计核算科目名称及核算内容进行了统一，同时采取集团控制末级科目的方式，依据公司的管理级次，逐级分配科目，允许下级单位在上级分配的科目基础上，添加个性化的设置，既满足了集团管理要求，同时也兼顾了下级单位的个性化需求。与此同时，集团着力于培养既懂业务又懂财务及信息技术的复合型员工整理需求，使财务系统迅速地、有效地运用到企业的管理上。

财务系统创新

为了能够将信息化的改造落实到位，波司登制定了切实可行的行动计划，分批次分阶段推进系统的实施。麦润权表示，“集团旗下单位众多，为提高实施效果，我们在整体规划的基础上，编制批次计划，分期实施，并明确交付成果。”

在财务系统管理方面，波司登集团有很多自己的创新，麦润权对此一一进行了介绍，“财务、业务一体化保证了数据的一致性，供应链系统、分销系统和核算系统的对接，保证每一笔凭证都能在系统中找到相应业务单据的支撑，提高了财务信息的真实性和准确性。比如供应链系统，大宗物资采购的及时入库、出库，既确保了通过财务会计平台自动生成总账凭证的准确，又保证了订单的及时生产、缩短了从接受订单到货品生产入库的时间;在分销系统中，各品牌每一件货品在生产过程中、总部仓库、分子公司仓库、客户以及终端网点的入库、发出、销售都有准确的记录，保证财务核算数据的准确，据此提供的销售、库存分析对业务决策提供了较好的支撑。”

对于资金和预算管理方面，波司登也根据自己的行业特点进行着不断创新：集团资金管理系统，采用收支两条线的模式，将成员企业闲置资金予以归集，增加了公司的理财收益，降低了资金使用成本。而集团预算管理系统，严格执行预算，将费用的支出控制在预算之内;严格的费用预算审批制度，避免了预算的随意调整;项目一旦立项，预算数据便对该项目的费用报销实时跟踪，对超额费用在单据报销时，予以预警控制。

打造“终端王”

波司登集团的信息化建设成果反映到每一个销售终端，就打造起一个严密高效的网络，麦润权分享道，“现在我们可以通过系统随时查看在任意一家店的销售情况，包括衣服的颜色和型号都能详细地查到，我们每一件衣服都有全程的追踪，衣服是在公司仓库、还是在零售商仓库、还是在卖场、或者已经卖掉，我们的系统随时都可以查询到。”而这对财务来说，卖出多少衣服应收多少现金，都是可以随时对账，避免了很多信息流失带来的风险。

一般的服装品牌，冬装通常在8月份之前就要生产好入库待销，后期的翻单补货量会较少，而波司登羽绒服则可以做到先“小批量期货订单”市场试销，再根据消费者需求、市场变化进行“大批量现货订单”，因此波司登羽绒服的生产主要在9?12月份入库，这种“小批量期货+大批量现货”的方式最大化满足了市场消费者的需求，同时最大化提高了资金周转效率。麦润权表示，“波司登从采购生产到发货再到终端卖场的时间只需要三周，可以说是目前国内服装品牌中供应链周转最快的，正因为我们的反应速度快，所以才敢把生产入库时间推迟到10?12月份，也正是因为这种快速反应，才使得我们的资金流动更快，库存比率降低。”

2012~2013年度对于波司登来说是个好年份，全国范围内的大面积严寒，使得羽绒服的需求量天然地有所增加，然而麦润权却不这么认为，“天气对我们这一行的影响的确很大，但是如果不幸遇到暖冬呢?羽绒服企业又该怎么办?一个现代化企业，当然不能‘靠天吃饭’，气候风险是羽绒服等季节性产品要面对的一个重要风险，一定要把它控制在可控范围之内。波司登在全国有1万家店，分别分布在一、二、三、四线等不同市场，消费者的需求差异非常大，而波司登作为中国服装行业唯一的世界名牌，即使‘暖冬’也不能不计成本地打折抛售，那会对品牌的形象造成影响。”因此麦润权强调，依靠快速的供应链系统，根据消费者的需求来安排生产计划才是降低库存风险的最佳方法。

正如麦润权所说，一个现代化具备风险管理能力的企业，必须有在任何情况下均能保证企业平稳发展的能力。麦润权对此作了进一步的解释，“并不是严寒造就我们的销量增长，主要是我们内部的管理到位才能有这样的业绩，以前波司登集团将旗下的多个品牌放在一起来运作，也就是说在我们的专卖店里可以看到旗下不同的品牌。从2012年开始，我们对门店做了调整，成为专店专卖的模式。波司登、雪中飞等品牌现在都是专店专卖，更精准的定位和整体品牌个性的凸显，使得每个品牌都更加生动富有个性，针对性强，销量也有了显着的提高。”

目前中国服装业拥有全世界最完整的、具有国际竞争力的全产业链，可以预见中国服装业未来将大有可为，麦润权也自信的表示，波司登将一如既往地坚持以价值为核心的品牌建设不断进行创新，实现中国自主服装品牌的跨越式发展和弯道式超越。

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