企业文化和信息化促内控落地

企业内部控制工作推行至今，不少企业已从单纯的满足监管要求出发，转向从内部驱动出发。在这一大背景下，如何将内控工作更深植于企业土壤之中的问题引发了更多思考。

从企业文化角度思考内控

友联时骏企业管理顾问有限公司总经理、财政部内控咨询专家梁文昭认为，风险管理的体系其实不是企业制定几个制度、做几个流程就完成的。风控对象是管企业要做什么，目标是什么，怎样正确做。在这样一个构架图里面，从企业文化开始、从企业战略开始做什么、在哪里做、怎么做。

从组织管控开始，明确谁去做，从制度跟规范方面去着手制定，指定原则和要求、奖惩措施。从企业管理体系来说，也涵盖整个过程，包括从战略到业务系统、信息系统、绩效考核体系，涵盖丰富的内容。

本期论坛观察员、上海国家会计学院副教授宋德亮也赞同要把企业文化作为思考内控工作的起点。

“你觉得采购部门可能会受贿不诚信，让财务部门监督采购部门;你觉得财务部门也不可靠，也可能贪污挪用公款，便让审计部门监督财务部门;你觉得审计部门也靠不住，再找人监督审计部门，这样职务分离永远没有尽头。”宋德亮坦言。现在，银行中大额的资金活动，一般由1个人操作，3个人复核。在这里，3个人复核跟10个人复核没有区别，体现的是一种控制制度及管理理念。企业文化的好处就是让大家认可企业要做的事情，认可企业价值观，愿意为企业服务，而不管有没有人监督。

“这种企业文化还可以理解为要把现有管理体系作为构建内控体系的起点，千万不能打乱重来。”宋德亮说。现有体系企业只要能够健康稳健地运营，哪怕不是最初设的都是有可取之处的。

开展内控工作可以从构建一个小的会计体系入手，逐步推进后把核心业务流程纳入进来，再构建一个全面风险管理体系。

“外企很少有人把内控当成一个特别大的项目，内控已经成为一种习惯。以今天来参会为例，出差报销费用需要凭证，因此，必须在会场拍照为证。公司的内控体系要考核差旅费是否花的值得。”甲骨文(中国)软件系统有限公司资深内控总监董洁说。从这点不难看出，企业及员工的每一个动作实际上都已经渗透了公司风险和内控理念。

董洁坦言，在外企中，风险内控工作的很多合规环节，都已经完全渗透在目标体系、制定体系、预算体系、监控体系、执行体系、考核体系等体系中。

“绝对不能割裂管理体系看内控体系建设。就好像企业进行会计信息化的过程中，对于财务系统不能说建就建。财务核算当然是首要目标，但在财务系统之余其他与之相关的信息系统构成一个彼此联系的网络才能最终实现信息化的终极目标。这种融会贯通也可以理解为一种企业文化。”董洁说。

用信息化实施内控

财政部等五部委在上市公司内控工作中，明确以财务目标为主。但这里的财务目标不仅是指财务报告，还涉及到整个流程，只不过关注目标更以财务指标为主，运营方面为辅。

梁文昭认为，企业可以先从小内控体系建立做起，此时应先建立财务目标体系。在此基础上，向大管控体系拓展。有了内控基础，再往大内控体系扩展。

“我们把更多运营管理目标、资产目标、战略目标融进去内控体系。这样，该体系的用户如企业的员工、管理人员就能够很容易理解并掌握的一些东西。“梁文昭说，内控体系手册、运营管理的手册及其他体系的手册，最终都是相通的，便于使用。

因此，风险管理信息平台的搭建十分关键。

企业为什么需要信息系统?每个企业都会面对这一类问题，如风险防范的效果怎么去固化落地?怎么及时掌控风控的状态?怎么样去分配资源跟能力，让更多人参与这个过程里面?怎样减轻工作量、提高工作效率?这些问题都需要通过信息系统来固化，需要通过信息系统来解决，同时也为将来持续提升创造打好基础。

“信息化是实现企业风控管理目标的重要手段，这已经是越来越多企业的共识了。”梁文昭分析说，企业已经建立了ERP财务系统的，需要跟风险管理体系相结合，只有结合才能够真正实现跟企业融合。