瑞安的预算新天地

以业务为起点构建预算体系

房地产公司的运作方式一般都是分项目设立公司进行管理。这导致很多大的地产公司都是三级结构，集团公司、控股公司、项目公司。瑞安就是如此，而因为其国际化的背景，所以，结构更为复杂。

瑞安集团下属控股公司，控股公司下是项目公司，所有的项目公司都是三级结构：最上层是海外的BVI公司，下属香港的公司，香港的公司直接投资大陆的公司，通过三级的方式来进行管理。所以，最终的财务结果既要求产生国内的会计准则报表也要求产生国际的会计准则报表，这就为预算体系提出了很高的要求。

诺亚舟咨询以业务预算为起点，为瑞安地产建立了从业务到财务的统一的预算系统。在编制过程中，让业务部门作为用户直接参与，使各个业务部门的主管有意识地监控预算的执行情况，并每个月对预算做调整和更新，使得编制更加合理。

此外，业务部门也可以通过输入不同的数据灵活地进行模拟预测，并对系统自动产生的结果进行对比分析。同时，通过售楼的业务系统和预算系统的集成，业务部门可以实时查看自己的执行情况，财务部门也可以通过系统自动计算资金回流。

业务部门的深度参与，让预算与业务结合的更紧密，各业务部门可以更直接通过预算系统实时监控、调整、提升部门绩效，从而促进整个公司的绩效提升。

图2：以业务为基础搭建预算体系

三大预算系统

瑞安的预算体系中包括年度预算、滚动预算和九年规划。年度预算系统是瑞安全面预算系统搭建后，第一个成功上线的系统。

售楼受回款和现金流的影响很大，尤其房地产行业对现金流的要求又是比较高的。

在瑞安预算系统中，有一整套回款的模块。"我们有一个逻辑，可以计算出回款。从每个月的回款状态，到最后根据项目状态确认公司的收入。" 瑞安地产 SHERRY向我们介绍说。

对于房地产公司而言，成本支出同样重要。瑞安的成本主要包括土地成本、建造成本，以及人工成本和部门其他相关费用。系统中，有一套成本模块，这些成本，在形成楼盘出售时，会最终转成产品。

除了售楼，瑞安还有部分租赁业务。譬如上海新天地、杭州的西湖天地，都是只租不售的产品。瑞安预算系统中有一套租赁的逻辑。

此外，还有一些日常费用，比如利息费用、固定资产和汇兑损益等，都有相应的模板和逻辑进行预算的编制。

SHERRY解释说，"当我们把这些模块在系统里进行肢解后，我们通过财务科目上的分布，最终形成了三大报表。它的借贷方都是通过财务的分布、模块的肢解，自动地汇总到报表里面。"

图3：年度预算系统

房地产开发是资金高度密集型行业，对现金流的要求非常高。不仅需要把年度预算做好，同时更需要做好对未来可能发生的各种情况的分析。例如，假如发生现金流短缺、工程延期、销售不理想、宏观调控、利率调整等情况，将会对公司未来短期、中长期运营产生什么样的影响？公司需要在什么样的时机筹措资金？需要在什么时候调整战略战术等。

为了使全面预算管理体系能够随市场变化做出及时的调整，协调企业资源的使用与企业战略目标相一致，房地产企业不仅需要做年度预算，还需要做更短期的月度预测和更长期的远期规划。

诺亚舟咨询为瑞安地产建立了周期为18个月的滚动预算，以做到数据的实时更新，根据实际情况和年度预算目标的差异，在系统中对后续阶段的预算进行调整。调整的内容包括收入、回款、费用、项目资金支付的情况等，调整后新的预算会影响到后续月份实际业务的开展。

SHERRY解释说，举个例子，现在的时间点是3月份，我们在做3月份的滚动预测，实际上，这个时候，1、2月的实际数已经有了，系统会自动锁定，这些数据是不能改变的。从3月份开始的预算数据，我们可以先从上一个版本的预算数种拷贝过来，然后进行手工的相关调整，调整后就形成了滚动预测。这个滚动预测中，前2个月的数据是实际数据，后面的是预算数据。

9年规划也是瑞安预算系统中的重要部分。

九年规划更关注内部收益率的计算。由于九年规划的规划周期非常长，不可能每个季度、每个月输入收入回款的数据，所以系统中建立了根据通货膨胀率、销售增长率等自动生成数据预测的设置，最终目的是计算每个项目的内部收益率。通过系统的构建，在最新的实际数据执行的基础上，根据这一系列的指标自动算出未来九年的数据。

SHERRY举例说，"假如公司要投资一个周期为20年的项目，我们可以通过在系统中设计不同的通货膨胀比率，在不同场景下进行对比就可以了。比如通货膨胀率是5或是10，项目的内部收益率分别是多少？所有的数据都来自业务部门，在数据相对准确后，我们就可以在系统里面形成相应的报表以及仪表盘的数据。根据项目的利润高低，公司还可以在系统中设置红绿灯显示，以便于管理层更方便地做出决策。"

考虑到未来的不确定性因素，在瑞安的预算系统中，有一些假设性的数据，收入、成本、融资以及其他一些诸如租赁等业务，在系统中都设置有相应的模块做对比。根据每一个场景，年度预算场景、滚动预测场景以及9年计划的场景，形成三大报表。