瑞安的预算新天地

你或许不知道瑞安地产，但是，你不可能不知道上海新天地，这一上海著名的时尚休闲之地，正是瑞安地产的标志性产品。

成立于2004年的瑞安地产为瑞安集团在中国内地的房地产旗舰公司。公司于2006年10月在香港联交所上市，总部设于上海，在内地开发、出售、租赁、管理及经营创新及优质的住宅、办公楼、零售、娱乐及文化等项目。

目前，公司在上海﹑杭州﹑重庆﹑武汉﹑大连及佛山中心地段拥有八个处于不同开发阶段的项目，包括公共设施在内的总建筑面积达1320万平方米。

2008年，中国房地产市场阴云密布，政府调控之下，楼市成交量急剧萎缩，持续上涨的房价开始呈下跌态势。同时，由美国次贷危机引发的全球金融危机开始蔓延，全球经济陷入困境。此时，和其他房地产公司一样，瑞安地产也感到了莫大的资金压力。

危机也是机会。一向推崇现代化管理的瑞安地产很快意识到，要解决资金困局，顺利渡过危机，就要加强内部管控，更合理和有效地分配和利用资金。于是，搭建全面预算管理系统的想法呼之欲出。

2008年6月，瑞安地产启动全面预算编制系统建设。公司锁定全球EPM行业领导者Oracle Hyperion Planning解决方案，由拥有10年系统实施和财务咨询经验的北京诺亚舟财务咨询公司负责系统实施。

2008年11月，系统年度预算系统成功上线运行；2009年2月，瑞安开始使用系统编制月度滚动预算。

如今，在这套系统平台下，瑞安的信息化预算编制已走过了3个年头。对于系统给瑞安业务管理方式带来的变革，瑞安地产副总经理Simon Cho很欣喜，"全面预算管理系统为我们跟踪项目预算、控制开发成本、调节现金流提供了可靠的工具。"

2010年，瑞安地产荣获Oracle最佳实施案例大奖。这个曾经在黄埔江畔一手缔造出享誉全国时尚新天地的地产大鳄，如今，又因其出色的预算系统为自己开启了一片管理新天地。

一家地产公司的预算样本

缘起

作为一家香港上市公司，瑞安地产拥有先进的管理思想。无论是其最具盛名的产品--上海新天地；还是其低调务实的公司形象，都始终能令人感到一股现代化、国际化公司的清新之风。

然而，在2008年之前，缺乏系统支撑的预算管理，仍给瑞安的财务工作制造了诸多麻烦。

第一，瑞安的预算一直由财务部门使用EXCEL表格进行编制，不仅耗时耗力、且很难达到精细化预算的要求。

第二，预算以财务部门为主编制完成，缺乏业务部门的参与，削弱了预算的及时性和准确性。瑞安地产财务  Sherry说，"比如，业务部门在编制底层数据的过程当中增加了一些内容，而财务部门又不知道的话，反映相对来讲就不会那么及时了。"

第三，瑞安有三套预算体系，年度计划、月度预测和九年规划，这是三套独立的系统，预测方法各不相同，分别由不同部门负责。不同的模型导致彼此间的冲突，使得管理层无法准确把握数据。

第四，在EXCEL的体系下，业务逻辑较简单。预算售楼、回款、成本、预支分摊等复杂的业务逻辑无法获得及时的反映。

第五，由于实际数据与预算数据缺乏对比、不同系统的数据之间缺乏接口，使得预算难以做到精细化管理，也很难实现预算的实时控制。

第六，瑞安有100多家法人公司，数据汇总和合并的过程非常耗时，这也使得预算体系无法做到精细化。

第七，无法对项目合同的付款和日常费用的报销进行管控，缺乏预算控制机制。

薄弱的预算管理已无法满足瑞安的管理需要，一片危机声中，瑞安管理层毅然启动预算变革，北京诺亚舟咨询携甲骨文海波龙预算系统就此走进了瑞安地产。

实施目标

任何一个项目都要有目标。在实施之前，瑞安就为其预算编制系统设定了四大目标。

第一，是绩效管理。通过年度预算和滚动预测，可以提供相应的比较数据，这些相关的数据比较，又可以形成财务报告。

第二，是期望通过年度预算与滚动预测，使预算编制更加合理、更加符合企业业务流程；改变以往预算编制周期太长，效率低下的状况，减少手工工作；使各业务部门主管可以更好地管理和调节预算，使各业务部门的领导能够更加重视预算；同时，为瑞安的绩效评价提供各类关键业绩指标。

第三，是自动化生成财务报表和进行业务系统的数据集成，自动生成预算差异；随时掌握瑞安内部各实体的预算执行情况，并随时通过系统进行选择性的比较分析；提供"下钻"模式分析；帮助分析各种情景数据。

第四，是预算控制。通过系统，可以对瑞安的日常费用和项目付款进行事前控制。

预算要点

"房地产行业是一个依靠资金和资源进行运作的行业，具有鲜明的行业预算特点。瑞安也不例外。"诺亚舟财务咨询公司副总经理李彤介绍说。

首先，必须立足于项目和公司两个层面设置预算体系。

一般而言，地产公司在开发一个项目时都会为此设置一个子公司，由该公司对项目进行核算管理，这就是项目公司。房地产企业都是基于项目在开展业务，瑞安地产也是如此。项目是瑞安业务的基石，也是日常管控的主体。因此，对于地产公司的预算管理，必须在项目和公司两个层面上设置预算体系。

其次，预算必须跨年度，覆盖项目的生命周期，体现实际业务运作过程，按照业务环节体现收入成本与现金流的特点。

房地产开发的周期通常在2-3年以上，而如果遇上一个大型项目，周期则会更长。譬如，瑞安的上海新天地自1999年启动，2007年才全部建成，历时足足8年。

因此，与很多行业只需要重点编制年度预算不同，在地产业，1年的年度预算根本满足不了管理决策层的信息要求。通常来说，对销售、开发、融资等方面的预算要求在3年左右，而对长期战略规划至少在5年以上。瑞安就有三套预算系统，分别为年度预算、滚动预算和九年规划。

最后，从管理细化的角度，预算要从项目深入到最底层的地块，乃至楼栋。

瑞安的预算内容包括指标预算、业务预算、资本预算和财务预算，其中，又以业务预算是核心。在业务预算中，售楼和回款预算、税金预算、开发成本预算和融资与利息分摊预算是瑞安的预算编制重点。

图1：瑞安地产预算内容

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