远洲集团CFO:创新设计内部控制框架

远洲集团在引入4R业务运营体系的过程中，也进行了不断地修正：

R1(Ready经营计划)：主要问题是计划目标设定不符合SMART要求，即目标没有量化没有可衡量的结果定义，改善方法是将“Ready经营计划”重新定义为“结果定义Results definition”，即要求设定计划目标时要有量化可衡量的、有完成时间节点的结果定义。

R2(Responsibilitity关键职责)：职责划分只是明确了要求，但如果没有将目标细化落实到明确的责任人和检查人，责任落地就难于保证。解决这个问题的改善方法是将“Responsibility关键职责”重新定义为“一对一责任One-on-one responsibility”，在一对一责任定义中，每项有结果定义的工作事项都只有唯一责任人和检查人，同时要求责任人对承担事项作出完成时间、自我奖惩的责任承诺。

R3(Review业绩跟踪)：为便于执行层理解，远洲集团将“Review业绩跟踪”重新定义为“过程检查Review”，具体措施是：每一个责任岗位都有明确的检查人，每一项工作内容都有可供检查的结果证据(如会议纪要、实际收入、招聘到岗人数、顾客满意度等)，重大事项责成COO(稽核检查官)即时跟踪进度完成情况，按重要性和成本效益平衡原则将目标事项进行分类并确定检查周期。

R4(Result业绩评估)：通过对经营业绩进行综合评价，奖优罚劣，以达到不断提升业绩的要求。但在实务中，大多数企业都将业绩评估集中于年终，缺乏全过程的业绩评估控制，导致的结果往往是执行业绩严重偏离计划目标，但因评估周期太长而导致责任追究复杂的困难。解决方法是将“Result业绩评估”重新定义为“即时激励Result”，即时激励周期，在远洲集团内部规定业务评估激励为每周、管理评估激励为每月。

何继昌表示，原“4R”经重新定义后就形成目标明确可衡量、责任到人、过程管理和及时激励的“围绕公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时激励作驱动”管理过程，有效地保障了内控系统的良好运行。

分层治理的监督机制

在内控建设过程中，远洲集团集中精力对内部控制环境进行了调整优化，成立了董事会下的内部控制领导小组和制度管理委员会，将集团、事业部、经营单元三层结构扁平化为集团、经营单元两层结构，修订发布《远洲集团规章制度建设管理基本规范》、《远洲集团管理纲要》、《远洲集团财务管理纲要》等文件，梳理了组织职责、权限和编制，完善了董事会领导下的制度体系和制度内容建设。

何继昌告诉我们，为提高内控监督的权威性和有效性，公司治理结构也作了较大调整，授权监事会指导监察审计部业务工作，在内控管理体制上形成了自成系统、分工协作的公司治理模式：

1.集团内控领导小组负责内控建设规划和指导，监督内控体系的科学性;

2.集团制度管理委员会负责制度规划及统筹管理，监控制度体系的完整性;

3.集团监事会主要监督集团重大事项和高管行为，重点是监督控制环境建设和战略管理风险;

4.监察审计部主要监督经营管理层及子公司的内部控制状况，重点是监督经营管理的内部控制健全性和经营风险;

5.集团财务中心负责日常财务检查，重点是监控财务风险和资产安全;

6.集团4R质询委员会负责计划统筹和执行结果质询，重点是监控经营管理执行过程的风险。

在最终落实所有的管控系统时，何继昌设计出了“内控业务流程的表单”：远洲集团内控业务流程的表单设计，满足了信息化开发的标准要求外，同时还要满足内部控制的信息与沟通、ISO9000的证据格式、供应链的信息输入与输出、平衡计分卡的目标导向等管理要求。事实上远洲集团以全面风险控制框架为基础，整合战略管理、品质保障、管理控制等各种体系为一体的内部控制体系，是以信息化虚拟价值链为基础纽带完成的，内部控制的具体目标、控制政策及业务流程，通过管理制度化、制度流程化、流程信息化手段，转换为ERP信息管理系统的控制流程和表单，提高了内控制度的执行力，减少了内控实施过程中的人为影响，避免了制度管理体系、ISO9001全面质量管理体系、内部控制体系等各种体系各自为政、相互重叠又相互矛盾的弊端。

对于远洲集团的内控系统何继昌坦言，自己经过了一个复杂的思考过程和一个“痛苦”的实施过程。“我1998年之前没有做过与财务相关的工作，基本都是做采购、营销等业务工作，甚至还做过办公室主任、副厂长等管理性工作，当我从事财务工作时就发现，我以前的大业务经历造就了我跟企业几乎所有业务部门都非常好沟通，这对我在实施整体内控管理系统时，面临巨大的压力和复杂的沟通细节，良好的业务经验也确实帮到我很多。”