从全面预算软件的差异化看提高预算管理的策略

一项研究表明，80%的企业都对自己的预算工作不满意。而如果将调查范围限制在集团内，这个比率可能更高!同时，集团企业投到预算流程上的资源和时间相当惊人，一家年收入平均达10亿美元的企业每年在制订预算上花费的人工就高达2.5万个人天，时间往往长达半年之久!而这些问题之所以产生，在很大程度上是缺少合适的预算工具和预算管理流程造成的。

目前，中国国内市场上的主流全面预算管理软件供应商主要有海波龙、东华厚盾、BO、博科资讯等，据了解，目前国内外软件供应商竞争趋势较为明朗，呈现了“平行线”式竞争态势。海波龙、BO等国外大型企业管理软件供应商在中国的客户主要为跨国集团企业等年销售额在100亿人民币的企业;而以东华厚盾、博科资讯等为代表有国内全面预算管理软件供应商则在本土大中型集团企业以及中小型国企、事业单位等提供全面预算信息化解决方案。造成这种现象的原因是什么，这是否说明国外软件就是比国内软件好用呢?

全面预算管理服务的差异

国外的大部分软件方案供应商与咨询服务供应商是分开的，也就是说国外的全面预算管理软件供应商只卖软件，对应的软件服务则由专门全面预算管理咨询企业来负责，而咨询的付费方式也是让国内视成本为恶魔的本土化企业无法接受的。管理咨询服务在国外是按照小时或者工作日收费的，如果用户使用全面预算软件的水平较差的话，那么费用自然会相应高很多，而外资企业本身在全面预算应用方面有优势，所以适合这种模式，但是对于中国企业的发展现状来说，是不适合的。再看国内全面预算管理软件专业供应商如：东华厚盾、博科资讯，软件和服务是打包在一起的，这样，本身在价格上面就有了很强的亲和力，也符合中国用户的价值观和消费观念。同时，东华厚盾等中国全面预算管理软件供应商对于中国企业的发展现状有深刻的理解，所以能够提供更加本土化、更加适合客户实际情况的服务。

用户全面预算管理模式上的差异

年销售额在100亿元以上的跨国企业运行稳定，相应的企业内部的机构设置相应要完善很多，由于国外全面预算管理发展起步较早，拥有较丰富的经验，对全面预算机制的建设已经成熟，上马国外大而全的全面预算管理软件是正确的选择。然而对于中国本土化企业来说，由于全面预算管理起步较晚，在深度和广度上面的延伸是有限的，大而全的国外全面预算软件只会增加成本，并不会赋予企业额外的能耐。另外，国内外全面预算的预算模式上存在的差异，也是造成国外软件不适合中国本土企业的另一个重要原因。

在整个软件生命周期中，本土化软件在所有环节都拥有成本优势，特别是面向企业和企业员工的全方位服务更是拥有绝对优势。2008年金融危机以来，国外软件供应商受到了空前的影响，其全面预算软件供应商资本市场发生了巨大的变化，海波龙和BO均被收购。而国内全面预算管理软件资本市场变化较小，只有小部分在金融危机中不能适应市场变化的企业被重组。从资本市场的变动程度来看，中国全面预算管理软件供应商由于掌握了正确的市场，为用户提供真正适合自身发展情况的软件，市场份额稳步提升，它们中的领跑者――东华厚盾正在为客户量体裁衣，提供易用、灵活、易维护、可扩展性强的全面预算管理软件。东华厚盾作为东华软件全资子公司，是国家审核认定的高新技术企业、软件企业。拥有技术人员一百多人，专注于全面预算管理及工程项目管理咨询、软件研发、应用与推广，先后获得国家科技部创新基金、国家重点新产品、火炬计划、列入国家自主创新产品目录。公司始终坚持“软件就是服务，厚盾给您保障”的理念。理性分析国内外全面预算软件的差别，一方面，国内软件可以积极学习国外软件的优秀品质，中外合璧，定会威力无穷;另一方面，用户企业真正了解中外软件的本质差别，结合自己选择适合自己的软件产品，破除用户盲目崇拜国外软件的迷信心理，具有很好的作用。

全面预算管理领域专家、东华厚盾总经理陈龙章先生，在各种论坛的公开场合，曾经针对企业在实施全面预算管理时普遍存在的“重财务预算、轻业务预算”、“重编制、轻执行”、“重软件、轻实施”等问题进行过探讨，详细介绍了对全面预算管理的本质的认识、全面预算管理的具体作用、全面预算管理体系的设计及实施思路等。

全面预算管理实践中存在问题分析

（一）在预算编制中存在的问题

实行全面预算管理的主要目的是为了控制企业关键经营指标，即在实现降低运营成本与资金集中管理的基础上，为资产重组提供基础和手段，如集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等。随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也在不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。

（二）预算执行环节存在的问题

有人曾对58家大中型国有企业做过一次有关预算管理的问卷调查，请来自财务部门的中层领导对预算管理过程中的各个环节的重要性和困难程度做出评价，评价值用1-5的分数表示，重要性与困难程度均随得分值递增。在实际工作中，预算表的编制、平衡、调整、分析等技术性的工作并不困难，难的是涉及人们利益的决策和行为的控制，这类问题的重要性与困难程度几乎是同方向递增的。

（三）预算的考核与监督控制环节存在的问题

预算考核是预算管理中的一个重要环节，主要是用预算制定的目标来评定考核各部门工作实际绩效的过程。具体包括伴随日常生产经营过程的动态考评和期末综合考评两个层次。动态考评是指在生产经营活动的现场进行的，对于预算实际执行结果和预测算指标之间的差异的即时确认和即时处理。它是一种事中控制，是实现全面预算过程控制的重要环节。综合考评是预算期末对于各责任单位预算完成情况的分析评价，其考评对象要包括企业内部各个责任层次，而考评内容以成本、利润等财务指标为主。

提高中国企业集团全面预算管理水平的策略

（一）完善预算管理组织机构，合理划分管理权限

预算管理是由预算编制、预算执行、预算控制、预算调整等几个模块组成，预算管理的权限也相应地分属于不同层次。在预算管理中强调协调以及责、权、利的结合，按照集权与分权相结合的原则，企业通过预算明确各部门的不同职权范围，实施有权审批人制度，建立严格的授权批准制度，明确企业各级的主管领导、各事业部和职能部部长审批的权限和范围，分工负责，各施其职，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任。

（二）加强预算编制阶段的工作

预算编制作为预算管理的基础，不仅工作繁杂，牵涉企业的方方面面，而且在具体实施中存在很多的困难，为了使所编制的预算符合企业自身要求，应加强以下几方面的工作：

1.在预算内容的选择方面

对于规模较大、企业经营活动比较复杂的企业应尽量编制全面的预算。对于小规模企业，或者业务比较单一的企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。

2.在编制方法的选择方面

全面预算的编制方法主要有固定预算法、零基预算法、弹性预算法、滚动预算法、概率预算法等。一般而言，对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业(如处于初创期或成长期的企业)，应尽量采用弹性预算;而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。

（三）严格执行，有效控制

企业预算管理的关键在于严格执行与有效控制。如果企业制定的预算不能按要求严格执行，所编制的预算就只能是一些空洞的数字和表格，预算工作也只是流于形式，没有任何实际意义。预算控制人格化逐层落实，各项预算指标下达后，各事业部和职能部还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人。

（四）全面考核与合理评价

进行预算考核时，将实际执行情况与预算指标相比，能够更好反映企业的生产经营水平，也更能客观地评价员工的工作成绩。通过分析实际与预算指标的差异及差异发生的原因，便于企业总结经验，提出改进措施。同时各企业应根据实际需要，合理设计各种反馈、分析、考核表格，制定完整的预算控制制度，如预算执行情况分析会等例会制度、预算执行预警制度，及时反馈和监督预算的执行情况，适时实施必要的制约手段。

综上所述，企业的全面预算管理是一项复杂的系统工程，研究和建立全面预算管理体系是现代企业管理的需要，同时也是每个业务人员的责任。随着不断的探索与改进，全面预算管理体系也会更加完善，真正为企业带来效益，发挥作用，促进企业的发展。