整合，砍掉“隐性”成本！

整合，“砍”掉成本源

从上面的分析可以看出，成本和成本管理都不是孤立的，每一项成本其实都对应着企业内部和/或外部的几个环节——就隐性成本而言，则更是如此。如果说显性成本是“草”，那么隐性成本就是“茎”，而企业的管理缺陷就是“根”。企业只有在明确了战略和自己拥有的资源，确立了自己的核心能力，归纳出企业文化，弄清楚成本-收益间的关联性的基础上，针对成本的根源——战略、文化、核心能力和流程——进行系统整合，对症下药，才能斩“草”除根，真正地“砍”掉成本。

由此，有效的成本措施应当从下面两个方面入手：

（一）战略整合：剥离低效资产，突出核心能力

企业常见的战略整合有纵向整合（产业链上下游的延伸，整合）、横向整合（企业横向的发展、联合、兼并）和混合整合（纵向+横向整合）等，既可以自己投资建设，也可以采取兼并、外包、剥离、战略联盟等方式，但无论采取哪种整合方式，一定要注意几点：一是要考虑企业在产业链上所处的位置和自身的资源限制；二是并不是所有的整合一定能带来竞争力的提高；三是整合并非一定是做“加法”，也可以做“减发”。整合的最终不是做大，而是做强，一定要有利于突出自己的核心能力，实现资源的最优配置。所有不利于核心能力建设的项目和资产，即使暂时有效益、有发展前途，但对企业而言都是成本，都要坚决地予以剥离，切忌越整越乱，把自己搞成“四不象”，什么都想要，结果什么也得不到，那就得不偿失了。在这方面，联想整合IBM的计算机业务是个典型教训。

（二）组织整合，“砍”掉“虚枝假叶”

组织是企业实现战略的工具，在明确了自身的核心能力之后，那与组织——包括组织文化、架构、流程、人力资源等——有关的隐性成本，就会自然而然地暴露出来。

组织整合有流程重组、部门整合、岗位合并、人员裁减、扁平化、外包等多种方式，每种方式都需要一定的技巧和策略，但对多数企业而言，组织整合更重要的是要有质疑精神。企业架构是领导者一手搭建的，下属和员工也都有了一定的磨合和了解，但正是这种“习惯成自然”，往往成为组织整合的最大阻力。正如约翰·科特在组织变革的有关文章中所提到的那样，只有企业领导者充分认识到企业的发展、背景和环境改变所带来的变化，敢于怀疑理所当然的东西，企业才能真正预防“四个和尚陷阱”，发现那些“不拉马的士兵”，从而通过真正有效的变革和整合，“砍”掉那些对组织贡献不足的“虚枝假叶”。从这一点来看，组织整合的关键不在于“刀法”，而更在于领导者的眼界、观念和心胸了。

组织变革是一个类似冰块融化后再结冰的过程，因而和所有的变革一样，有一个痛苦的混乱期，领导者对此要有充分的思想准备，更不用说不能有“立竿见影”的想法了。此外，领导者还要充分认识到，组织整合在降低某些成本的同时，往往会导致其它成本的增加，并伴随一些负面影响。比如，当你“砍掉”公司车辆的时候，出租车、公交费用的增加就、对公司形象的影响是必然的。我们想要达到的目的，是权衡的结果，而不是面面俱到。只有认清这一点，才能够客观地判定整合成果，防止因挫折感而导致整合失败了。

当然，以上整合的两个方面——战略整合和组织整合——其实是不可分，没有战略，就无法判定和区分成本，战略整合是方向和基础，而组织整合则是战略实现的条件和保障；战略整合中有联合、剥离，组织整合中也有外包、合作。总之，企业只有在明确战略、构建核心能力的基础上，坚决剥离非核心的业务，打造高效、精炼的组织，才能真正地砍掉成本，实现组织利益的最大化。

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