整合，砍掉“隐性”成本！

认识隐性成本

近几年来，李践的“砍掉成本”十分流行！中国商人特别钟情看得见的利益，又尤其喜欢“控制”——这会带给他们快感和安全感，而“砍掉成本”可以同时满足这两个“要素”，流行也就不足为奇了！

企业应当降低成本，这个论断的正确性就好象数学里的“公理”一样，是不言而喻、毋须证明的。但百分之百正确话的往往也都是废话。虽然李践先生的“刀法”确有一些技巧，但企业成本控制的难点却似乎并不在于该不该砍掉成本，也不在于是否具有足够的技巧，而在于对“成本”的理解和认识上——对隐性成本而言尤其如此。否则，如果连你要“砍”的目标都是模糊甚至错误的，又如何能指望真正地“砍”掉成本呢？笔者认为，正确地认识“隐性成本”，要从以下五个方面考虑：

（一）企业战略

成本与企业所采取的竞争战略息息相关。

按照“竞争战略之父”迈克尔·波特的阐述，正确的竞争战略基本可以分为三大类，即：成本领先战略、差异化战略和专一化战略。企业无论采用哪一种战略，都有可能成功。而那些试图采取混合战略——比如：既要成本领先，又要差异化——的企业，反而是最失败的。这对于喜欢“大而全”的中国企业而言，并不是一个好消息，而实践也证明了这一点。中国企业在战略选择上不仅“始乱”，大多还会“终弃”，总是试图追逐所谓的“热点”和“暴利”，很少做到“从一而终”——没有一定稳定性的战略已经很难称之为“战略”了。

战略选择的混乱最终会使企业失去方向，并导致企业价值观的混乱——这是一笔巨大的隐性成本。同时，由于“追逐”的目标经常在变化，往往导致对成本项目产生分歧，比如：成本领先战略可能需要的是一般性能的设备，差异化战略需要的特殊性能的设备，而专一化战略则需要某一狭窄领域内的设备，这对企业制造成本的影响是巨大的。又比如对人力、人才资源的配置，成本领先企业和差异化企业也必然有巨大的差别：前者更讲究人才的共性，而后者则需要员工更有个性。在实践中，这种混乱、前后不一的选择，使企业失去了自己的特色，导致大量企业资产的闲置、浪费和低效，造成企业内部文化冲突、人才内耗等现象，这种看不到的成本，其损失是巨大、甚至致命的。

只有明确了你想走的路，才能确定哪些是多余的、哪些是你必须的。中国企业尤其要记住这一点。

（二）资源

既然是成本，必然是一种资源的消耗，而资源是可以转换的。

企业的资源除了包括资金、设备、厂房、人力等“看得见”的因素，还包括时间、信用、忠诚度、商誉、口碑等“看不见”的因素，对它们的不恰当消耗都是成本。这就存在着一个资源取舍和权衡的问题，而选择一旦作出，就意味着你将消耗某一种更多的资源（如资金）而减少另外资源的消耗（如时间）——就象你要出差，要选择飞机、火车，还是汽车、自带车，需要你根据时间、效率、距离等因素作出选择。你如果选择了飞机，就是以时间和效率换取相对高的交通成本（资金）。又比如：当出现质量问题时你百般抵赖，不愿赔偿顾客的损失，其实是用企业的商誉换取眼前的利益——到底眼前的损失大，还是隐藏的损失更大，也取决于企业权衡和认识。你不能指望你所消耗的每项资源都最低，却又能得到所有的好处，这只会让你什么也得不到。

（三）企业的核心能力

企业明确了自身的战略和资源，你还得明确想通过什么样的方式来高效地实现它——或者说，你将通过什么样的能力来实现企业的目标？

中国企业在能力打造上也和战略选择犯有同样的毛笔：喜欢追求大而全，结果往往把自己弄成“无脏俱全”的“麻雀”，想变成雄鹰却发现只能做“小小鸟“——怎么也飞不高。当然，核心能力的打造其实是战略选择的延伸，需要你对信念的绝对忠诚和热爱，还要具备不被诱惑勾引的能力，“从一而终”。与强化企业核心能力无关的所有环节，其实都是企业的隐性成本。尤其对中国企业而言，需要的是“瘦身”，而不是“肥胖”；是在精炼基础上的“先强后大”，而不是进入500强之类的“外强中干”。从这一点来讲，中国企业需要“砍”掉的环节确实还有很多！

（四）企业文化

企业文化其实就是企业习惯，是企业主流价值观在日常行为上的本能反映。有人说，企业文化是结果而非目标，其实是很有道理的。

企业文化可以决定很多成本，比如：很多中国企业将企业文化娱乐化——把口号、标语、感恩、领导指示、内部报纸、宣传栏、元旦晚会、员工拔河等看成“文化”，其实它们根本不是，在真正的文化未能树立或价值观冲突——比如：在威权盛行的中国企业，不能指望能得到员工有价值的建议和意见；在老板把员工工作视为施舍的企业里，也得不到真正的感恩和感情回报——的情况下，这些100%都是成本，几乎难以产生丝毫长期、持续的效力。倒是这种形式主义的本身，才是中国企业文化的典型表现。

又比如：企业管理的“运动化”是中国企业的另一种典型表现——中国企业每隔一段时间就要抽一次风，貌似大刀阔斧、雷厉风行的“砍掉成本”也是如此。这种行为凭白增加了企业的成本和员工劳动强度，而最大的破坏还在于它做还不如不做，在于它对企业信用、制度落实等方面造成的致命影响——中国企业总是出现同样的错误（社会也是如此，比如：黑煤窑，楼XX、酒后驾驶），热热闹闹其实只是在试图解决（但往往解决不了）同样的问题，你说企业还怎么进步？这种扼杀进步的成本是不是最可怕的呢？

企业文化还决定企业对人、对财、对事的态度，而这也影响着对“成本”的归稽。杜邦公司规定，员工上下楼梯必须扶扶手；出差必须乘坐安全的交通工具，住星级酒店。可以想象，对杜邦而言，如果员工没有这么做——比如说：为公司节约了交通费用、住宿费——这反而是成本；而对中国多数企业来说，则是当然的绝对需要砍掉的“成本”。这种因文化导致的认知差异对企业的成本管理也有着决定性影响。

（五）成本的“收益”

不是每一分成本都有收益，但收益却一定来自某种成本的投入。韦尔奇管理思想的核心是：在商业决策中，首先考虑收益，甚至为了将得到收益而付出明显较多的成本。韦尔奇认为，只要开始以节省成本为企业的主要事务，其必然不会获得一流的原材料，不会获得一流的设备，不会获得一流的人才，不会获得行业内质量卓越的产品，自然不会成为同类产品中领先的、一流的产品，自然不可能拥有同类产品中较高的定价的能力，也就无法得到期待的收益。

正如有篇文章所说的那样，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。成本更确切地说应该是与收益相比超出正常投入的部分，所以，谈成本不能离开收益，从收益的角度反向思考成本，更有利于发现隐藏的成本，进行成本项的权衡和控制。

企业的收益有短期、长期、显性、隐性之别，与显性成本（如项目投资）大多有直接而可度量的收益不同，隐性成本的收益也大多是长期的、隐藏的，还往往具有很高的不确定性。1914年，亨利·福特遇到困惑，他的工厂生产效率低下，工人流失率高达370％，福特每年必须雇佣近5万人才能保持1.4万的工人队伍，而这也是当时美国的普遍情况。福特决定改革，宣布将每日工时从9小时减少到8小时，并向工人支付每天5美元工资，这是以前2.34美元日薪的两倍还多，此举轰动了美国。求职者在工厂外排起了长队。福特支付的高工资让他可以挑选最好、最配合的工人，保证了新生产方式的推行，工人的积极性明显提高，一个明显的证据就是旷工减少了75%。优秀的工人与先进的生产方式相结合大幅提高了企业的生产效率。不少媒体曾预测，过高的人力成本将导致福特垮台，但福特并未毁灭，相反却因此开创了辉煌的“T型车”时代。福特后来总结道：“为每天8小时支付5美元是我所做出的最明智的降低成本的决策。”

福特的上述行为，是通过显性成本降低隐性成本、增加隐性收益的典型做法。由于回报就更难度量，从财务角度讲甚至只有成本、没有收益，因而大大增加了管理难度。

此外，还需要明确的一点是：成本管理——包括其它任何管理——本身也是需要成本的，这就是说你一定要树立“有限”成本管理的概念，不要意图每一分钱都要控制，那样做可能直接成本真的会很低，但控制的成本、人力和时间的成本、不信任感导致的怀疑成本、规避导致的不作为等隐性成本都将大大增加，对企业来讲得不偿失，是必须要放弃的。