整合，砍掉“隐性”成本！

目前，中国已成为世界制造中心——这一点即使有质疑（比如有专家就指出，从总量来看，我们仍然远低于美国），但也基本符合发展的趋势。一个国家或地区的经济发展将采用什么样的方式、侧重于哪些产业，其实是区域文化、政策和环境综合作用的结果，带有很高的必然性——目前中国以低成本制造为主的经济结构，也是如此。从这一角度看，说是中国选择了制造，还不如说是制造选择了中国。虽然在“微笑曲线”中制造环节的利润是最低的，但绝不代表我们可以轻易地改变和跳跃——因为这才是我们目前的特长所在。至于“微笑曲线”的两端——创新和品牌，由于中国文化抑制创新和功利性的特点，恐怕短期内尚难以实现真正的转型。

制造，更确切地说低成本制造，是中国企业主要甚至唯一的竞争策略——它已经成为中国制造的标签。由此来看，中国企业应该在成本管理上一定很“精明”，但事实却并非如此。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒；韦尔奇也说中国企业已经陷入了成本的“陷阱”。这些话虽然不中听，无奈却都是我们的现实。从产品档次、产品类型、发展模式的同质化，到对研发和长期投入上的苛刻；从对质量和顾客的口头标榜，到发生质量问题时的百般抵赖和责任推卸；从对供应商和员工的极力压榨，到低价劣质采购和员工的低认同；从残酷、单一的价格战，到惨淡的经营利润率，无不体现了这一点。由于只是就成本论成本，讲究勤俭的我们在成本管理方面确实乏善可陈，特别是在时间管理、效率、组织内耗、用人、信用和商誉损害等隐性成本的管理上，我们的欠缺就更大了。

现在，危机的到来给中国企业造成了巨大压力，但正如巴菲特所言：只有退潮后才知道谁没有穿泳裤，如果这场危机能使得我们的企业从战略和组织的角度，更系统性地思考自身的成本和诸多管理问题，从而实现本质上的提升，那未必不是一件利在长远的好事。

现在，我们就来探讨一下我们该如何认识和控制“隐性”成本。

什么是隐性成本

让我们先来看三个例子。

1、苛希纳定律与“四个和尚”陷阱。

“三个和尚”的故事想必大家已经耳熟能详，但有一种情形其实比“三个和尚”更具危害性，那就是企业中的“四个和尚”现象：既然三个和尚没水喝？！那就再加个和尚，四个和尚分两组，两个人抬水喝，水的问题“解决”了……显然，在“需求市场”并未扩大的情况下，与“三个和尚”相比，“四个和尚”的效率其实更低，并且这种表面的和谐和公平还掩盖了问题，埋下了组织继续臃肿的隐患。

在西方管理学中，也有一个类似的管理定律：苛希纳定律，它指的是：

——如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；

——如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。

苛希纳定律揭示了管理中的用人规则，概括起来其实就是“人多未必力量大”、“鸭子多了不下蛋”。它告诉我们：在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。

2、“不拉马的士兵”与“护花士兵”

管理界流传着这样一个故事：发现不拉马的士兵。故事是这样的：上世纪30年代，英国一位炮兵军官在部队见习时，发现一个令其费解的现象：由11人组成的炮兵班在操练中，10人均有动作，但有一人自始至终站在炮管旁，一动不动。这个军官叫来班长询问，得到的回答是：作战训练教材就是这么编队的，至于为何规定要有一个人站在炮管旁，什么也不干，教材没有说明。军官回去后查阅了一些资料才知道，原来，早期的大炮是用马拉的，在战场作战时，大炮一响，马匹就会惊慌乱跑，因此必须有一名士兵专门负责把马拉住，以保持大炮的位置和发射准确度。时过境迁，现代战争中的大炮已经实现了机械化运输，不再需要马拉，但操练条例没有及时调整，教材上那个士兵也没有被减掉，因此才出现了“不拉马”的士兵。

俄罗斯也有一个类似的故事：有一天，俄罗斯的亚历山大大帝在皇宫中散步，看到一个士兵笔直地站在花园的旁边。他觉得十分奇怪，就问那个士兵：“你站在这里干什么？”士兵回答说：“这是命令。”亚历山大大帝又问其他人，没有一个能回答上来。他觉得非常奇怪，就命令侍从继续追查。最后从一个知情的人那里找到了答案。原来很久以前，还是叶卡捷琳娜女皇执政期间，她有一个冬天的中午在花园中散步，发现花园中盛开着一朵十分美丽鲜花，于是下令派一名士兵守在那里，不准任何人采摘。这一命令从此就执行下来，尽管花早就没有了，但是站岗的士兵一直就这么站了几十年。

这两个故事告诉我们，习惯对企业的影响是深远的，它可以提高效率，也能使你对存在的问题熟视无睹，把某些貌似合理的现象看作想当然，失去了改进的机会。

3、看门人的故事

有一家公司准备淘汰一批落后的设备。董事会决定：这些设备不能扔，找个地方放起来。于是专门为这批设备修建了一间仓库。这时董事会中有人说：“防火防盗不是小事，找个看门人。”于是找了个看门人看管仓库。

这时问题出现了：看门人没有约束，玩忽职守怎么办？于是又派了两个人过去，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制订计划。

董事会中有人说：“我们必须随时了解工作的绩效。”于是又派了两个人过去，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结报告。董事会中又有人说：“不能搞平均主义，收入应拉开差距。”全体董事都认为这是对的，于是又派了两个人过去，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资。

接着问题又出现了：管理没有层次，出了岔子谁负责？于是又派了四个人过去，成立了管理部，一个人负责计划部工作，一个人负责监督部工作，一个人负责财务部工作，一个总经理，管理部总经理对董事会负责。

年终时，董事会一致认为：去年仓库的管理成本为35万，这个数字太大了，一周内必须想出解决办法。于是，一周之后，看门人被解雇了。

这个故事可以看作是“四个和尚”的续集：看似荒唐，却是组织臃肿的标准模式。中国企业内的很多机构，其实就是这么“成长”起来的，伴随而来的，当然还有越来越高的管理成本和越来越低的组织效率。

上面三个例子揭示的就是组织中的“隐性”成本：在看似正当、合理的假象后面，导致的却是极大的浪费，比显性成本更可怕，并且往往还是显性成本的来源。隐性成本与组织的管理缺陷有关，但更主要的原因——正如上面例子中所显示的那样——在于组织的观念和习惯。隐性成本的形式多样，比如：时间的浪费，追求“完善”导致的组织臃肿，用人不当，错误的激励，内耗，怀疑，制度的虚设，信用缺失，商誉不佳，低效的会议，低效资产，沉没成本和机会成本等，在管理还相当落后的中国企业是普遍存在的。