沈阳机床：以全面预算化解危机

    划“线”而治

    作为集团企业，沈阳机床下有数十家企业，虽然之前集团已经对总部与各子公司的财务软件进行了统一，但受企业产品与服务以及各企业管理与人员的差别，旗下各子公司的财务管理基础与要求并不一致。

    并购德国西斯机床后，沈阳机床集团主要生产基地分布于中国的沈阳、云南及德国的阿瑟斯雷本，但就沈阳机床股份下面就有沈一机床、中捷钻镗床厂、沈阳机床进出口有限责任公司等10余家子公司，业务也包含了数控机床、重型机床、进出口服务等，跨度很大。这些子公司对预算信息化的需求也存在很大的差异。

    笔者认为，集团企业之间信息化程度差别问题是不可避免的，各大集团都或多或少存在，其中既有主观因素，也有客观的原因。在企业实施预算信息化的时候，关键的是如何设好“平均线”。

    “平均线”实质上是在沈阳机床本部与各企业之间选取一个平衡点，不仅能让信息化程度高的企业达到这个目标，也能让信息化程度低的企业顺利实现目标。“平均线”的选取合理与否则会对集团整个预算项目实施进度和各企业预算信息化效果产生重要影响。过高了会将集团内一些子公司拒之门外，过低了则无法达到预算信息化的原定目标。

    在“平均线”的确定中，其实有一个非常关键的前提就是对集团总部与各子公司的包括财务管理基础、信息化程度、数据等全面的了解，其中最为关键的则是原有数据的提取、分析。正所谓“三分技术，七分管理，十二分数据”，数据是决定信息化实施成败、信息系统应用好坏的关键因素。

    项目组的一位顾问坦诚，在Hyperion Planning实施前，前期的数据提取、梳理、分析是最难的，花费了整个项目1/3以上的时间。不过，一旦过了这个坎，并由此确定了合理的“平均线”，随后预算编制、系统上线等一系列的工作也得以顺利展开。

    在这样的设计下，通过Hyperion Planning，沈阳机床既能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。

    抓大放小

    与企业业务紧密结合，覆盖各项业务是沈阳机床实施Hyperion Planning的目标之一，但这并非就意味着要对各项业务一视同仁，在Hyperion Planning的实施上，沈阳机床在全面兼顾的基础上，做到了突出重点，抓大放小。

    在“大”与“小”的判断上，沈阳机床的依据是集团战略调整的焦点和行业特点。

    向研发和服务转型是沈阳机床战略调整的方向，这自然成为沈阳机床Hyperion Planning的重心。沈阳机床的研发除了坚持自主创新外，也坚持“拿来主义”。看到“很多知名的德国机床企业都没有自己的研发机构，都是供应商社会化的协同系统”的沈阳机床，在开发新产品的同时，也引入战略供应商，从概念设计阶段开始提出性能参数和成本等方面的要求，与供应商一道开发满足市场需求的产品。

    此外，沈阳机床也让战略供应商把配件配送到机床生产线，作为保证沈阳机床为其提供长期的供货合同并提供仓库和厂房供其无偿使用，来改善生产流程和降低整体成本。

    机床是典型的离散型制造业、产品工序复杂是其主要特点之一。机床在生产加工过程中都需要经过毛坯粗加工、精加工、部件装配、刮研、电气配线、电气调试和整机装配等工艺过程，扩展到整个过程，则要涵盖产品设计、生产准备、进度跟踪，再到生产、加工、总装、成本核算。

    是不是要对所有这些工序都要做详细归类？ 如果这样的话，全面预算管理系统就‘面面大全’了。沈阳机床一位财务人员笑称。相反的是，沈阳机床对一些主要矛盾，比如材料控制、成本控制作了极为详细的处理，对收入、成本等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力；对预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。

    如销售收入预算，过去主要从产品和区域两个角度来编制，想从更多角度来反映，但工作量很大，那么通过系统的实施，收入可以从产品、区域、部门、客户、行业等更多的角度来编制；过去管理费用仅从部门角度来编制，现在可以增加项目角度等等。

    在对一些“非关键”的工序上，则是“小打小闹”。在物料编码上，只是能保证它的唯一性，可以采用“小分类+流水号”的做法，再委派人员对编码进行维护，避免重码的现象发生。

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