谋定而后动

——IT环境下A控股公司全面预算管理体系的构建

    3．通过全面预算管理系统建设带动集团财务管理水平的全面提升

    全面预算管理以集团战略为导向，能够统一本部及二级控股子公司的财务管理目标，促进整个集团协同作战；全面预算还可以实现资源的统筹调配，平衡集团内部投融资计划，保证集团财务的健康发展；同时，能够保证资源优先分配给最能为股东创造价值的活动，提高投资回报率。本部和各重点二级控股公司的全面预算在统一的信息系统平台进行编制，推动了集团内部财务会计核算及报告体系的统一。

    4．建立一个统分结合的预算信息系统

    A公司的两层管理模式决定了总部战略决策层和各子公司运营决策层所需要的信息在明细程度和角度上的差别。因此，该预算系统既要能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。同时，系统还需具有良好的可扩展性，以适应公司管理模式的发展。为提高预算编制和分析效率，减少重复劳动，预算系统还应与其他信息系统（ERP或财务系统）实现无缝集成，最大限度地实现信息共享。

    预算管理信息化的实施

    在既定的思路下，我们首先对A公司的预算组织和流程进行了必要的梳理和调整，建立了从目标设立到预算编制，再到预算控制和分析的预算体系。在此基础上，进行了信息化实施。

    图3  A公司全面预算管理体系

    1．预算管理的组织和流程梳理

    A公司的预算管理体系包括预算编制、执行和反馈三个主要部分。其中，预算编制由设立目标、业务计划和编制预算三个环节构成；预算监控与预算执行同步进行；通过预算分析和报告反馈预算执行信息，用以修正预算指标、业务计划和管理方法。预算的编制、执行和反馈形成了一个相互促进的密闭环（见图3）。

    预算制定以集团战略规划为指导。在启动预算制定工作前，应对战略规划及战略执行情况进行回顾和调整，以保证策略目标、计划和预算编制有正确的指导和依据。

    图4  预算制定流程

    预算制定是全面预算管理的关键部分，包括设立目标、制定运营计划和编制预算三项活动。三者间存在相互依存，相互影响的关系，有时需经过多次反复循环（见图4）。图5反映了各子公司与集团预算报表体系的关系。

    图5 集团预算报表体系

    A公司总部和各二级控股子公司的监控方式不同。A公司总部侧重于对重大项目的事前审批、事后分析控制和审计监控。各二级子公司对预算执行情况进行事中监控。

    预算分析的基本范围是预算报表的各项内容。A公司确定了差异的重要性标准，对达到重要性标准的预算报表内容进行重点分析。同时，还明确了各预算参与部门的内外部信息收集和预算分析职责。通过层层上报、上下结合的方式，确保各层管理者能够获得所需信息。

    预算分析报告是预算执行情况的总结，也是调整预算、运营计划或提出行动改进方案的建议书。在预算分析报告中各责任主体会对预算执行的总体情况、重大差异、差异原因和改进建议进行详细说明。

    预算调整分为预算目标调整和预算内调整。A公司严格控制对预算目标的调整。如因经营环境发生变化确需调整，必须履行严格的审批手续。预算内调整通过编制滚动预算的方式完成。滚动预算按季编制，以提高预算对行动的指导意义。

    全面预算目标的确定、执行与控制需要与绩效考评手段结合，才能充分发挥其目标管理与流程控制的作用。另一方面，预算也为绩效考核提供了可衡量的基础。因此，预算指标是绩效考核的重要组成部分。同时，预算管理工作的绩效也是集团绩效考核需要重点关注的方面之一。

    2．选型与设计

    结合预算管理体系的需求，A公司对预算软件的功能进行了明确：

    ► 多角度、灵活地展现数据；

    ► 严格、灵活的权限控制，让整个组织有效参与的预算管理平台；

    ► 强大的财务智能和模型分析，计算公式设置简便；

    ► 灵活创建管理报表；

    ► 能够与财务或业务系统实现接口；

    ► 支持弹性预算、滚动预算的编制。

    全面预算管理应用系统设计秉承了完整、实用、稳定、可伸缩、安全、先进、开放、经济的总体设计原则。与公司管控体系相匹配，项目组精心设计了两层管理、多套应用的软件应用模式。两层多套的应用模式设计使得A公司总部和各子公司以及各子公司之间既能保持相对的独立性，满足不同个体的预算需求，又能够构建一个统一的平台，使预算管理具有一致性，各单位能够在统一的规范和指导下，全面参与预算管理工作。

    3．配置

    A公司总部及各子公司的系统配置是在方案的基础上，充分考虑各公司的业务个性化，既要满足总部对各子公司预算的统一要求（即报送基础预算报表的要求），也要满足各子公司在销售政策、生产周期、排产方式、成本核算、供应链管理、投融资决策等多方面的经营特点。使整个A公司集团建立了既符合总部统一要求，又能指导各子公司具体运营的预算体系。

    配置的另一个特色就是各分、子公司预算数据的分类汇总。各分、子公司的数据通过工具合并到A公司总部的预算软件中，从而实现了集团总部和子公司之间整合数据、各取所需的预算管理目标。因此，应用统一的预算软件，A公司总部不仅可以查看汇总数据，也可以分别查看各子公司的具体预算数据，以了解具体业务动向，获取具体的决策支持信息。

    4．集成

    通过软件自带的HAL工具完成预算系统和其他信息系统的集成。该工具具有直观的图形用户界面，只需进行简单的拖拉，即可实现数据的对接。目前，已经实现对接的实际核算系统不仅包括用友、金蝶、金算盘等主流软件，也包括A公司企业自行开发的ERP和MRPII系统。

    HAL工具的接口程序可生成可执行文件。通过预算软件的自定义菜单将接口程序挂接在预算软件的菜单里。最终用户即可通过点击菜单自动获取实际数据，也可设定周期，由系统定期自动获取数据。预算系统与实际运营系统实现了无缝集成，数据的采集效率得到大大提高。

    5．系统拓展

    考虑到A公司管理模式的未来发展，A公司的预算体系具有灵活的可拓展性。在集团管理模式逐步转变为兼具操作管理和运作管理特征的混合型模式时，集团可将纳入紧密层管理的企业的预算模型配置入总部的预算应用体系中，从而更及时、详细地掌握预算编制和执行情况，提高决策效率。

    案例借鉴意义

    作为多元化发展的大型企业集团，A公司的预算管理经验具有广泛的借鉴意义。

    首先，企业集团组织形式复杂，预算管理体系的设计需要在充分分析集团战略的基础上，结合集团组织模式进行。为充分发挥信息系统的作用，应对当前的组织结构和流程进行必要的调整。

    其次，需考虑不同管理层次的信息需求。统分结合的预算模式既能保证集团对预算的统一要求和规范，满足战略决策层的信息要求；又能保持子公司预算模型的个性化设计，符合其运营管理需求。

    第三，全面预算管理体系既需符合集团管理发展现状，又需引导管理的改进。预算报告和分析体系的设计方面，一方面需要考虑到管理层当前的管理需求和方式，另一方面也需充分发挥预算体系作为管理控制工具的作用，带动管理的提升。

    第四，系统选型需要考虑到各子公司应用系统的差异性，选择通用性强、易于与不同系统整合、具有灵活的信息提炼和查询功能的软件。同时，随着管理层对数据深入挖掘分析要求的增强，选择的软件应在数据分析、展示和预警等方面具有可拓展性或有相匹配的、成熟的分析工具可在需要时实现及时拓展和升级。

    来源：诺亚舟咨询

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