华润：母子公司纵横管控

跨行业的并购，超常规的扩张，华润旗下聚集了大批子公司。一时间，华润拥有了“26只猫”，可是，如何形成合力，变成“一只虎”呢

华润，以贸易起家，在各行业大打并购战，纵横捭阖，快速扩张。然而如何管理旗下行业跨度大，企业层级交叉重叠的众多子公司，华润遇到了问题。

经过一番6S体系的艰苦整顿，华润终于理顺了旗下繁杂子公司的关系。其下属一级利润中心都成为了独立的上市公司，截至目前集团已有华润创业、华润置地、华润励致、华润水泥、华润电力、华润生化、华润万众7家上市公司。

宁高宁的26只猫

华润在大陆引起广泛关注，缘起于1990年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业将沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。

当时的华润以横扫内地各产业的疯狂并购引起普遍质疑，它依靠资金与政府背景，在国内大肆收购零售、房地产、啤酒、纺织、电力、建材、微电子、农业深加工等等一系列不相关联的业务。并一举成为与青岛啤酒并列的啤酒业龙头，稳坐纺织行业老三的位置，也是中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一，于1995年实现了由贸易为主向多元化发展的转变。

华润前总经理宁高宁曾说：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。虽然宁高宁曾想把华润做成一只老虎，但在很多人眼里，华润却只是26只猫而已。仅仅通过并购和资本运作显然达不到整合的效果。拥有了繁杂的子公司，华润却陷入了治理困境。

子公司众多造成集团战略模糊

华润在1990年代初中期基本上是在不断并购中度过的，给外界的印象是一个财大气粗的暴发户，缺少理性的并购。在宁高宁眼里，似乎并没有什么不能干的事情，只要是有利润，不违法，什么都可以做。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团前总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。

但是对华润应该走一条什么样的道路，在集团内部却一直有着激烈的争论。专业化的声音似乎更符合外界的期望，因为世界上能够多元化成功的企业简直是凤毛麟角，比较中看的标本是GE，而亚洲基本上可以说是没有；资本市场对华润的多元化似乎也不买账，普遍认为其战略不清，香港的郎咸平更是三番五次进行质疑。

当然，华润自有华润的道理。华润作为一家以贸易起家的企业，如果要在某一个产业做深做透，缺乏明显的技术优势、经验积累和人才储备。但是华润却有着深厚的政府背景、雄厚的资本实力，可以趁很多行业市场集中度差、缺少行业领导者、没有市场标准的时候进行大刀阔斧的并购，迅速壮大规模。一旦成为行业垄断者之时，就可以谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。所以，多元化成为华润当时最现实的选择。

然而随着几大行业并购的逐渐成形，其“产业整合”却未达到预期的影响力。由于集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低的原因，在华润集团原有9大业务类别中，除去啤酒和纺织，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少，华润根本无力对诸如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业产生实质的影响力。

企业架构紊乱无序

华润在短时间内的快速扩张，使企业数目迅速增多、业务庞杂、交叉经营严重，整个组织被分为集团、二级公司、三级公司等，机构层次重重叠叠。有很多子公司都经营房地产和酒店业务；相同加工企业不断在各个子公司重复出现；上游下游的产品分属不同子公司经营等等。而且国企没有改革之前，每一级的公司都与相应的行政级别相对应，也与待遇挂钩，非常僵化。

财务管控乏力

随着规模的扩张，华润财务管理分散、子公司的财务信息失真、投资和担保易失控、同类业务分散经营、核心业务不稳定等问题开始涌现。

虽然华润资本实力雄厚，但是面对大规模的收购和迅速增多的子公司，华润也丝毫不敢掉以轻心。1990年代初，华润就开始建立和执行严格的财务管理制度，但是核心是包干式资金管理，总部仅仅是制定基本规定约束下属企业“不准代开信用证，不准放账，不准对外担保”，但旗下的二级子公司都不能严格遵守。有些违规的经理人因此受到集团的严厉处罚，可是客观上已经给华润集团造成巨大损失。

纵向梳理：6S体系理顺母子关系

面对产业整合的难题，财务出身的宁高宁于1999年为华润导入了一套被称为母子公司运行大平台的6S管理体系，具体包括利润中心编码制度、报表管理制度、预算管理制度、业务评价体系、审计体系、经理人考核体系6个部分，形成了“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系。2003年，华润进一步引入平衡记分卡（BSC），增强集团的战略协同性。

华润通过6S体系，对旗下繁杂的子公司进行整合，在业务上进行同类项合并，在财务上进行集权，对母子公司的权、责、利进行明确。

利润中心专业化路向

为了回应外界对华润战略模糊的忧虑，确立自己未来的发展方向，宁高宁认为华润应该在集团层面保持多元化的优势，在具体的利润中心实现专业化，做深做透。并且决心将一级利润中心上市，通过公众公司来促使其稳健发展。

但是在原有的诸多产业和子公司中，什么样的产业能作为专业化对象，位于相同产业的子公司如何处置，怎样才能从层级重重的二、三级子公司中发现未来业务的亮点？这都是宁高宁亟待解决的问题。

一是编码利润中心：从2000年开始，宁高宁就在华润内部推动了一系列的“资产清理与重组”工作，采用的就是“6S体系”中的利润中心编码制度。他们不按产权关系，而是按专业化管理的思路，划小核算单位，把所有的利润中心都搁在阳光下，将多个业务相对统一的利润中心划归为一级利润中心，再往下将每个利润中心划分为更小的分支利润中心，如二级利润中心等，依次类推，逐一编制号码。如此一来，集团层面一眼就可以看出一级利润中心下面有多少业务单元，总部心里有谱后，能够不断从中发现亮点和问题点产业，顺利开展了清理、合并过多子公司的工作。

二是业务拆分与整合：那些业务单元具有上下游产业链关系或业务相同的就被逐步合并，例如华润水泥就是从分属5个子集团中剥离出来，成为了1个子集团；一些业务单元有市场前景、经营基础好，但挂在贸易下面就不伦不类，而且得不到相应的重视和资源，于是就逐渐从三级、四级公司中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润酒精、华润超市；那些不符合主业发展、亏损严重且华润控股意义不大的业务，被列入特殊资产序列，由特殊资产管理部进行清理，或出售，或剥离，或注资盘活，如华润特钢就属于注资盘活一类。

经过清理重组，华润逐步将原先较为庞杂的业务及资产整合为分销、地产、科技及策略性投资4大类，前三类分别由华创、华润置地和华润励致进行，管理架构也发展为现在的由25个一级利润中心、108个利润点组成的、主营业务相对突出的实业型控股集团架构，华润逐步转向了有限度相关联多元化战略下的专业化发展道路。

财务集权式管控

鉴于以往严格的财务审计，使得华润在1997年成功避过金融风暴，因此华润对财务管控非常重视，此次导入的6S体系从本质上说也是一套财务管理体系。

在财务方面，华润集团首要的就是将原先在二级公司手上的“资金使用权”全部回收，不再进行传统的包干式资金管理，而是由集团统一审批，一下子堵住了“出血点”。集团层面，则是从整个资源调配角度来考虑问题，整体资源是否可以承担，行业战略是否需要这些投资等。在被收回了“财权”以后，华润的二级公司还需要接受严格的不定期内部审计，以及每个月都要进行预算方面的监测。这一制度有效地防止了内部贪污和资金漏洞的产生。2004年华润物流存在的个别人违反财务纪律的情况就是通过内部审计及时发现的。

那么利润中心的角色是什么呢？华润CFO蒋伟指出：“从集团层面上来考虑的话，利润中心的最重要目标，就是为华润集团贡献利润，贡献现金流。简单的说，就是用了集团公司的多少钱，就需要‘使用者付费’，从利润中扣除相应大小的资本成本，返还给集团。”

据蒋伟介绍，集团下面有华创、华润置地、华润励致和华润策略投资等4个资金中心。集团鼓励利润中心把资金存入4个资金中心，以便集团的统一管理。集团相应减去利润中心所应承担的“股东资源成本”。这样利润中心就有动力为集团贡献现金流，提高了整个集团的投资回报率。

在业绩评价中，当国内还只是净资产方面的保值增值时，华润就于1997年导入增值利润（EVA）的概念，重视股东价值方面的保值增值了。在建立6S体系的时候，EVA体系中“派息文化”已经导入，华润旗下的二级公司下面的子公司就比较能够接受新的评价体系。

华润通过预算管理、资金审计体制和EVA业绩评价体系相配合，三管齐下，挤干了水分，可以同时看到了旗下子公司的“真实成本”和“真实收益”，避免了欺上瞒下、信息失真、财务失控的现象。

打造强势总部

宁高宁很欣赏韦尔奇说的一句话：“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。母子公司管理失控的原因通常不是下面子公司不行，而是上面总部不行，总部运行有严重的官僚主义，缺乏强大的控制力去推行。

2001年，华润提出了“再造新华润”的战略目标。通过对业务的清理与重组、设置利润中心、回收财权和投资决策权等方式，华润成功确立了中央集权式的母子关系。集团总部从纷繁复杂的具体业务运作中脱离出来，转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。而利润中心被限定为资产经营者，负责最大化占用资本的回报率及具体的业务经营。

但是中央集权下如何做到对利润中心管而不死，活而不乱呢？在2001年的第三次高层培训上，华润在初步规划了利润中心发展战略后，明确了集团的角色和对利润中心的授权范围。指出集团的职责有7个方面：制订战略、任免主要经理人、负责财务政策、资金管理、预算和评价考核、协调内部资源、负责企业形象。利润中心的责任是确定自己的竞争战略，在批准的年度预算内行使充分的经营自主权。

治理标本：华润水泥

水泥原是华润机械五矿经营的一个商品。随着贸易的边际利润降低，公司清理整顿贸易业务之后，手中仅剩下东莞水泥厂这唯一的一个实业项目。当时，东莞水泥正处于严重亏损时期。经过重组股权，取得对东莞水泥的控股权后，华润对该公司的管理团队进行了调整。

在此基础上，他们把握机会，兼并了广西红水河水泥，获得了稳定的熟料供应基地、知名品牌，扩大了产能，2003年中港混凝土与东莞水泥实现重组后，华润水泥又进入了下游的混凝土搅拌和预制件生产领域。至此，实现了产业链的纵向整合，并于2003年7月29日在香港交易所主板上市。2005年初，公司水泥年生产能力为520多万吨，商品混凝土年生产能力达470多万立方米，混凝土预制件年生产能力达30万吨。2004年，公司营业额为14.38亿港元，股东应占溢利为8，866万港元。

横向织密：BSC引领战略协同

有段时间，华注加强了对子公司的掌控，却忽视了协同。于是华润引入平衡记分卡（BSC）将华润战略直击业务单元最基层，以严密的考核网络纠正着对财务指标的偏爱，整合效应开始凸显。

6S的困境

GE前总裁杰克•韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”

华润当时的6S利润中心管控体系管控了集团的财权，对集团的扩张发挥了控制和稳定的作用，但却没有在扩张过程中形成战略协同效应，比如全国布局的华润置地本来可以和零售产业进行很好的整合，就像万达模式所做过的那样，而华润的零售也可以和它的啤酒，物流发生化学反应，华润的基础建设和置地也应整合得更好。甚至就在啤酒产业内部，如何进行不同品牌之间的协同，都是一个很头痛的话题。

6S从财务的角度梳理和控制了多元化的产业，但是产业之间的战略管理关系还需要进一步明确。怎么样在多元化业务之间串起一个链条，是华润面临的新选择。

战略协同的两大关键

2003年华润开始引入平衡记分卡（BSC）来补充6S体系战略协同的不足。这一新6S管理体系，与以前变化最大的是业务战略体系和业绩评价体系（图1）。相应地，6S的定位也由预算管理和运营控制系统提升到战略管理系统。

一是提炼SBU：原有的6S体系下，由于业务单元数量庞大，华润总部的战略思路要想深入一级利润中心下的业务单元是非常困难的，也容易出现眉毛胡子一把抓的情况。而引进BSC后，华润对所有的业务单元进行纵向产业链和横向关联化的研究，对各利润中心任何一项业务经营的好坏都按战略进行检查，然后圈定一些华润具有相对优势和竞争力的产业，将其按战略管理的原则划分为数十类战略型业务单元（SBU）加以重点扶持，比如电力，钢铁，基础建设等。

二是优化评价体系：由于宁高宁自身的财务背景，最初引进的6S体系出于对财务集权的需要，在业绩评价中过于重视财务指标，强调利润贡献，这在后期的战略协同和整合中开始不适应。所以需要引入BSC，更多的关注指标间相互驱动的因果链关系，犹如战略地图反映出企业的战略轨迹，由此实现从业绩评价到业绩改进、从战略实施到战略检查的联动效应。

改革后，利润中心业绩评价体系转化成了财务、顾客、流程和学习4个维度的关键业绩指标体系，对企业的业绩评价由改革前比较偏重短期、财务性、与过去比，转变为使企业不仅要与过去比，还要和行业平均水平比，和行业标杆企业比；不仅要看营业额、利润、ROE等财务指标，还要比客户和员工满意度、员工专业技能提高程度、社会贡献度、环保安全等“绿色指标”、软指标；不仅要重视短期效益，还要关注企业中长期战略目标实现程度等。

以华润集团人事部为例，他们在如何判断、挑选、评估经理人的问题上改变单纯依靠业绩评价的做法，将业绩评价与经理人考核结合在一起，即在利润中心业绩评价的基础上，再按经理人标准进行考核。其中利润中心业绩评价得分占70％权重，经理人考核结果占30％权重，两者共同形成利润中心负责人的评价。