被收购企业的CFO该怎样应对角色转

帕特里克·阿尔伯特（Patrick Albert）体格强壮，他在纽约Schenectady上的大学，热爱东京。现在的头衔是Momentive Performance Materials公司太平洋地区财务部门的CFO兼总经理。对了，这是他的新头衔。直到2006年12月，他还是总部位于东京的GE东芝有机硅公司（GE Toshiba Silicones）的CFO。但是美国的私募股权投资者阿波罗管理公司（Apollo Management）以38亿美元收购了GE东芝有机硅并改变了公司名称，而后它又要阿尔伯特留任，阿尔波特接受了，从此开始了完全不同的生活。

他说：“为GE工作就像是为一家庞大的共同基金做事，你可以充分利用其资源。但现在，我们不再处于类似共同基金的资产组合环境中了。”现在没有可以利用的靠山或跨国公司资源——无论是法律、风险管理还是人力资源，所有问题都必须直接用企业所有人的资金解决。“突然间我们的工作变得异常重要。”阿尔伯特说。阿波罗在进行收购时借债30亿美元，在这样的情形下，“打好地基”是必须的。阿尔伯特说，有一个可靠的成本控制和财务报告制度才能保证企业的生存，否则财务人员无法尽到自己的本分，即让“扣除利息、税项、折旧及摊销前利润”（EBITDA）实现增长。

欢迎来到一个并购繁荣的时代。人们对于这一趋势有种兴高采烈的心态，而被收购企业的CFO们可能就是喜忧参半了。这也可以理解，被收购的企业即将发生巨大变化，失去工作的威胁也隐隐浮现。
但和阿尔伯特一样，CFO们有能力、而且确实也在迅速适应新形势。他们必须这样，因为在未来一年中，并购活动可能仍将高速开展（见框内文字：可能被收购公司的名单），催化剂就是私募股权资金。美林（Merrill Lynch）驻香港的分析师斯蒂文·科瑞（Stephen Corry）指出，全球各大私人股权投资公司的现金总量足有250亿美元，这些可能会在未来一年半的时间里投入到全球市场。

其中一部分资金——某基金公司的消息人士估计为150亿美元——将投向亚洲企业。私募股权投资者预期，从亚洲企业获得的投资回报将高于别处。毕竟，亚洲地区有全世界最多的高成长经济体，人口格局也有利于消费市场的增长，对亚洲企业的估价也相对较低。目前，亚洲并购交易的经济价值/EBITDA（EV/EBITDA）指标在7.5到8倍，而在欧美地区，高达12倍的EV/EBITDA屡见不鲜。

像凯雷集团（Carlyle）、TPG-新桥、Kohlberg Kravis & Roberts这样的股权收购公司是亚洲并购市场的重要成员，他们所采取的方式是，在完成并购交易后安排一位新的CFO，以便在所收购公司中促进变革。但并非总是要换新人的。“我敢说CFO是一个如履薄冰的职位，”波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）驻港合伙人阿兰·拉库第（Alain LeCouedic）补充道，“但那些被认为可以创造价值的、可以领会新东家战略意图的CFO也有可能被新东家视作盟友。”

这同贾米·帕顿（Jamie Paton）的观点不谋而合，帕顿是英国私募基金3i的亚洲业务经理和主管之一。他表示：“我们在开展收购业务时的一个关键是同所收购公司的管理层进行合作。比如，我们希望在中国市场长期开展业务，那么我们将针对中国的市场以中国的方式来操作，并在国际市场推广中国品牌的产品。为此，我们需要同中国企业的管理层进行合作。”

也许是这样，但留任的CFO必须以完全不同的方式来行事。拉库第说，CFO同新的私募股权公司管理层合作的最佳方式就是坦承公司目前的缺陷，然后提出可以解决问题的策略。“诚然，在目标企业被收购前让管理层相信你的说法是很难的，”拉库第说，“但早作准备是金不换的道理。”如果你能向管理层传达出你做的努力，这会使管理层在随后的并购谈判和整合中有更大的回旋余地。

英国特许管理会计师协会（Chartered Institute of Management Accountants）的亚太业务拓展主管马丁·费（Martin Fahy）正在观察这种情形，目前私募基金在瞄准亚洲大型工业企业旗下的一些表现不佳的子公司。费认为这类收购交易是有可能达成的，因为许多股权集中的亚洲综合性企业正有意出售其非核心资产。它们觉得被基金公司收购要比被竞争对手收购更合算。费表示：“如果有家私募基金提出收购你的公司，你就有了快速退出和收回投资的途径。”然后，这家私募基金可以安排一个职业经理人来当CFO，也可以留用一名有能力推动收入和盈利增长的CFO。这名CFO还应当善于举债为交易提供融资，并善于控制负债规模。

阿尔伯特的经历说明了长期留任的一个关键就是要尊重并购后新公司的企业文化。但有没有什么铁定的准则呢？专家认为这更像是一种艺术，而非科学。贝恩咨询公司（Bain & Company）的并购咨询部合伙人奥利维·斯特拉顿（Oliver Stratton）建议私募基金应当仔细筛选潜在的收购目标。他曾看过许多并购后整合的案例取得成功、或走向失败。
斯特拉顿说：“如果你想继续当CFO，成为未来新企业的一份子，你就必须显示出自己有客观的立场，能果断地做出决策，而不是在一个官僚体制中混日子。否则，战略收购者很快就会在工作调查过程中发现这一点。”

最后一点，他说：“你必须想清楚，你是不是适合在一家私募投资公司长期奋斗的那种人。

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