将放权进行到底

    忙碌，是每一位企业高层管理者工作状态的真实缩影。在市场经济导致的激烈竞争下，企业经营不进则退，这都需要高层管理者投入巨大的时间和精力。一个企业内、外部需要处理的事务千头万绪，高层管理者疲于应付，超时工作已经成为企业高层管理者一种不正常的常态。“放权”，就成了高层管理者的另一个高点击率的词汇。

    什么时候是放权的最佳时机？这是经理人面对的第一个问题。实际上只要经理人准备好了，随时都可以放权。这个准备好，尤其是指作为领导者在思想上准备好。笔者曾经与一位公司总裁交流过授权的议题，这位总裁的回答是，“都放权给别人了，我还干什么，难道天天去打高尔夫？”。姑且不论其他客观因素，单纯从主观上讲，这位总裁就没有想好为什么要放权。因此，在思想上准备好是首要的。通过放权，一方面锻炼了员工，可以满足员工建功立业的个人追求；另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择，管理者也可以腾出时间处理更重要的事情。

    在经理人确实绝对要放权后，还需要选择接受放权的人选。放权，是要下属能够完成工作，因此选择胜任的人选，也要考察下属的两个方面：主观上和实际能力上（如表1所示）。

    表1  考察接受权利人选的因素

    能力上是否具备完成工作的基本能力，这还是相对比较容易判断的，但是下属从主观上是否愿意承担更多责任，这是更重要的因素。有很多经理人抱怨说，“给下属放权了，但他们不愿意承担这些工作”。分析这种情况，除了极少数是因为下属确实没有上进心之外，大部分情况是企业没有营造很好的承担责任、主动工作的环境。干事情，就有可能犯错误，不干事情，永远不会犯错误。而很多企业都是根据员工犯了多少错来考核员工，久而久之，员工怕犯错，失去了主动承担责任的积极性，这实际上是企业高层领导的问题，是企业文化的问题。企业领导应该倡导建立容错机制，容许员工犯一定的错误，这样的宽松环境更能激发员工的主动性。笔者接触过的国内一家私营企业的CEO，他在每年的年度预算中都安排一笔容错预算，鼓励下属承担更有风险的项目，这家企业每个员工都充满了创新精神，主动承担任务的精神。

    找到可以胜任的员工后，高层管理者就可以正式放权了。但放权不是简单的一句话，“这个工作你来干”，这是推卸责任。放权是一套完整的流程，在正式授权时还要完成以下三项步骤：

    1、 清晰地定义任务内容，明确期望获取的结果。经理人要让下属清楚地知道工作内容是什么，工作最终的目标是什么，如果可能的话，要向下属描述期望的结果是什么。在布置好工作后，还要求任务的被放权人重复任务，以确保完全理解经理人的意思。

    2、 列出被放权工作的截止时间。任务下发了，期望什么时候能完成，这一定要明确地告诉下属截止时间。

    3、 定义被放权者在完成任务过程中所拥有的权限。放权不是把与该项工作有关的所有权力都下放，经理人要清晰地告诉下属，哪些工作下属可以完全自主，哪些工作下属要告知经理人，还有哪些工作下属只有建议权而没有决策权（如表2所示）。

    表2  放权范围

    经理人放权给下属，下属也开始工作了，经理人是否就高枕无忧了呢？放权了，是不是经理人就把责任推给下属，自己就没事了呢？实际上，要保证工作按照预期进展，经理人还需要在放权的过程中检查防范，决不能完全撒手不管。经理人要跟被下属员工一起确定整项工作的检查时间点，在检查时间点，下属要向经理沟通汇报，双方一起讨论任务进展情况，在必要的时候经理提供指导。尤其是在放权的工作很重要或者持续的时间较长的时候，要经常沟通以确保工作任务是按照正确的方式开展。在检查的时候，经理人一定要注意，他必须放弃许多控制，让下属真正拥有工作并感到对它负有责任，经理人只是检查关键点，决不能束缚下属的手脚。

    最后，下属总算根据放权完成了工作，放权工作圆满成功，在这时候，经理人还有一件重要的事情，就是要趁热打铁，在任务完成之后，要求下属做出一份任务报告，指出哪些地方完成得很好，哪些地方有待于改进，以及从这次任务当中学到了什么。通过总结，帮助整个团队持续提升。

图一

    真正有效的放权绝对不是把工作交出去了事！它要求经理人首先从思想上准备好放权，要求经理人对被放权人有着充分的了解，要求经理人对放权的内容和要求做出清晰的界定，要求经理人在任务开展过程中检查监控工作的进展，要求经理人在每次完成放权后经过总结提升下属的理解，为以后更好的工作打下基础（如图1所示）。

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