当“管理咨询”走进房地产企业

从2010年专程到清华房地产总裁班旁听矫老师的授课并应邀加盟和君咨询房地产团队开始，如今作为和君集团房地产咨询的事业部合伙人，笔者不仅积累了几十家企业的管理咨询及顾问的经验和阅历，结交了全国各地的很多开发商朋友，更加对专业化面向房企的管理咨询事业的社会责任有了更深刻的认识。真可谓不看不知道，世界真奇妙!

有一种比喻说管理咨询好像是企业的的奢侈品消费，此话不无道理。尤其是房地产企业，在主动利用外部咨询顾问机构协助完善企业内部的管理提升方面，实在是凤毛麟角。不仅如此，多数房企甚至连起码的业务培训方面都很少投入。

究其原因，房市调控前一致持续增温的房地产投资热，催生了大量的民营企业家及国企纷纷转行或多元化发展挤进了房企的大军。在拿到地就能赚钱的预期下，动作快的企业的确赚到了钱。但随着调控政策导致的市场变化，这类仓促入行的企业现在都面临了巨大的困境。其中部分自觉的企业，才刚刚意识到如今已经到了该摆脱了家族化或行政化经管房企的生死关头，于是出现了两种明显的迹象。

首先是充分认识到房地产开发业务的专业化和复杂性要求，一流人才创造一流项目，需要请专业的人做专业的事。于是乎行业对具备房地产实操经验的职业经理的需求大大增加。和君服务的房地产客户几乎都在接受咨询及顾问服务的同时提出协助其猎头或引进关键岗位干部的帮助请求，有些客户甚至直接从和君这只均出身万科背景的专家顾问团队中直接挖角。

其次是自我学习的需求旺盛，有了合格的经理人更需要合格的老板和领导。于是民企老板和国企高管一起坐到了各类房地产总裁班、短训班、甚至商学院的课堂上，系统地学习房地产的企业管理和项目管理等专业知识，同时寄希望于拓展人脉、项目信息、合作资源和融资渠道，同时交流企业经营管理的经验和心得。事实上和君房地产咨询90%以上的客户都是在各类总裁班上聆听了矫培民老师的课程后，才将我们请进他们的公司进行管理咨询或其他顾问服务的。

在招贤纳士和自我提升的同时，第三方管理咨询的介入，到底能为房企带来了怎样的收效呢?通过对和君房地产咨询团队的实践体会，我总结有如下几个方面：

一、 借力外部专业化课程的培训。和君集团房地产咨询团队设计了16个模块的专业培训课程，不定期举办房地产有关成本管理、计划管理、产品研发、绩效管理、甲方工程管理、外包管理、营销管理、财务管理、客户服务管理、物业管理等等各专业模块的专业培训班。企业选派各级专业管理岗位的人才参加培训，其特点仅仅是针对“个体”的基础性知识和技能的培训和提升。

二、 引进咨询式培训服务。以“组织”为培训对象的专项业务培训。三个和尚没水吃，团队个体的能力强，并不能保证需要协同才能达成目标的任务被高效地执行。房地产业务的复杂性在于任何一个业务板块的工作都不是一个部门可以独立完成的。房企常常在个别局部业务层面会出现一些系统性问题，这时模块化的专业课程培训解决不了问题。企业的管理者和HR等多因当事者迷、甚至讲不清培训需求，不思亡羊补牢的管理措施，而寄希望于请个专家老师培训一下如何追回跑掉的羊。因此必要的企业调查和系统性分析诊断就成为了培训前不可或缺的环节。

如不久前某知名地产企业曾就“合同交底”环节提出培训需求，笔者采用咨询式培训的方法，首先调研分析问题的成因，进而通过集成计划、成本、工程发包策划、合约规划、招标采购、乃至材料封样等一系列环节的规范化管理理念的介绍，从系统上对涉及合同交底的多个业务部门同时进行培训，启发客户从系统上、根源上找出解决问题的方法。

三、 全面介入的管理咨询服务。绝大多数房企是根本不了解管理咨询的，甚至从未想过请管理咨询帮助企业完善管理。接触到管理咨询的客户在了解了咨询方案后，也有约50%因顾虑管理咨询给企业带来的变革或花费不菲，最终望而却步。勇敢地将咨询公司请进企业的客户多是自觉已经小有成绩、日子过得不错，为了谋求更大发展和进步，源自所谓二次创业的决心驱动。即使如此，在实施咨询的过程中还会暴露出个别企业本是叶公好龙，遭遇内部阻力而不能善终的烂尾咨询项目。

幸福的家庭都是相似的!和君房地产咨询从企业管理的管控连(资源配置、计划、成本、绩效、HR等);项目管理的价值链(决策、项目策划、设计、工程、营销、客服、物业等);供应商整合的外包链等三条管理链条入手，充分结合企业规模和经营实际需求以及发展战略意向，为企业量身定做一整套规范化的管理系统。同时结合客户的实操项目和团队培养，力求使客户的企业在半年至一年内逐步提升到规范化管理、科学化决策的轨道上，使之具备行业应有的基础管理水品。并逐步实现企业通过对“组织”和“团队”整体协作能力的综合提升，从而降低或彻底摆脱企业对所谓“能人”和“个体”的依赖。

回顾和君房地产咨询团队服务的百余家房企客户中，无论是国企或民企、集团或项目公司、跨地域多项目或单一项目公司，项目规模从5万的综合体至300万平米超级大盘。管理咨询团队介入之初旁观公司经营管理的驾驭能力和管理状况实在惨不忍睹，但企业前几年的经营业绩和爆棚的信心更令人惊愕。不得不承认调控前的火热市场成就了大家的好运气!所谓无知者无畏，抢工期促销售、抓回款，总之账上有现金流就以为自己赚了钱。买豪车、屯土地，锦上添花地请来有如此多房企高管出身有实战经验的老师到公司来辅导，彷佛大展宏图指日可待。

但是，有很多客户随着老师辅导的成本管理和未结算项目的成本总结及公司的经营预测分析，面对亏损的事实大家都惊出一身的冷汗。也有客户库存大量滞销可售资源，在了解到规划设计之前需要进行项目策划环节的“客户、价格、产品”三定位的逻辑推导后，才恍然大悟产品设计的失误，价格策略的偏差等。

更有客户的公司根本没有计划管理体系，部门月度计划的工作内容与公司计划目标体系完全脱节，绩效考核各部门都在98分以上但公司却延期交房，绩效工资全额照发、老板却气得咬牙切齿，还不知从何下手，等等。这一切都通过和君管理咨询的系统导入和持续辅导的巩固而迎刃而解了。

四、 巩固系统导入的教练式顾问服务。通过管理咨询的导入为企业打造了基础的规范化管理平台并梳理了十几项业务的管理流程，为企业建立了一整套全覆盖的系统化规范和制度。此后，管理系统在实战中的应用和重复性的熟能生巧的锻炼是必不可少的巩固过程。和君房地产咨询团队全部来自企业的实战派顾问老师，在为很多客户提供的教练式顾问辅导中，发挥了巨大的师资优势。同时一对一、传帮带、为客户培养了各关键岗位的管理骨干，为企业积累了宝贵的人力资源。

五、 面向实操项目的第三方外包业务的承接。授人以鱼不如授人以渔，管理咨询的特点突出在方法的传授及辅导。但客户公司的业务水平提升确有短时间难以突破的瓶颈。如和君房地产咨询所推崇的“项目策划”管理，客户自行策划的岗位空缺或能力不足，外包该业务的外部市场合作资源供给匮乏或服务不到位，促使和君房地产团队不得不越俎代庖从老师变成了乙方，承接了若干客户的项目策划外包任务。

此外，更倾向于向投资商兼开发商角色的客户，在组织异地项目或操作难度较大的重点项目的管理团队组建过程中，借鉴项目代建和交钥匙方式尝试了与和君顾问专家团队的“项目托管”合作。通过阶段性的前期顾问介入，约定详尽的管理目标和考核指标，在充分有效的监督机制下，委托了包括销售责任在内的全部项目管理和项目公司经营管理，使客户彻底实现了从开发商向投资商的成功转型。

总之，在目前房地产政策持续调控的大背景下，房企面临着来自企业内部管理和外部市场大环境的双重压力。打铁还得自身硬!若想在惨淡的环境和激烈的竞争中求生存、谋发展，苦练内功是所有房企的必然选择。在这个过程中，引进管理咨询作为企业管理实力提升的私人教练和顾问，已经不再是为追求企业上层次的奢侈品消费的单纯形象包装，而是为迎接严冬到来而必备的越冬寒衣!