内部顾问的培养与成长

大家都知道，在SAP系统上线之后，企业的IT人员，就会自动变成了内部顾问。这部分人很大程度上是咨询公司顾问的后备梯队，就是说，很多咨询公司的顾问都是来自于企业的这批人员。内部顾问的早期角色就是IT的工程师，他们更多是偏重技术性的人才，编程、网络、桌面服务都是比较擅长的工作。尤其大多数人的工作时间不是很长，一般是2-3年的样子，这几年来，工作上就是处理每天的技术服务为主，对企业的业务流程了解一般，如果让其讲讲公司的业务都是怎么处理的，很多人都讲不好。

在SAP实施的过程中，很多人可以飞速发展和成长的，但是也得看个人的素质和潜能。这对其学习能力、理解能力都要求比较高。对于其后期是否能够成长为一个合格的咨询公司的顾问，基本上从初期就能够看看出来。后期进入SAP系统维护阶段，每天处理一些基础的操作问题，跟顾问联系处理相关模块的问题，都是对其很大的提高，有助于对模块的加深了解。但是，关键的一点，他们的思维还是停留在技术支持的角度，并没有对业务流程有多深的了解。

也许我们现在的状态跟这个差不多，结合公司出现了一个轮岗培训的要求，即把IT的人员放到业务部门去学习，这个学习要有计划，还要有一套管理的体系。这个事情的好坏比较难于界定，起码我认为对IT的直接影响，就是我又要缺少一个人的资源了，因为首先是裁人了，然后，又要轮岗出人。最后剩下的人员数量肯定是少了，还有一个风险，就是IT的人员经过业务的历练之后，更加接近做咨询公司顾问了，那个待遇是我们企业的IT部门所支付不起的。人员流失将会是以后会面临的一个重大问题。

再一个就是业务部门有没有合理的培训能力，是否能够给一张白纸画上美丽的图画。前期一个人次的小轮岗的结论，就是没有什么可学的，而且这种轮岗的目的性，是如何下达和把握的？这都是对未来的走向的影响因素，就是说，业务人员对于去轮岗的人是怎么对待的，是怎么培养的，培养的人是合格的老师吗？

SAP的应用在企业内部的推广，靠自身的力量应该是解决临时行紧急性的问题的，打造强大的团队，往往都不成功，原因就是代价太高。如果高代价来打造，最后得益的并不一定是这个企业。看看海尔、富士康、联想、李宁这些公司，为咨询行业培养了多少顾问，当然，这其中还不乏很多名以上是顾问，实际上解决问题的能力并不高的。我前期提出的几个问题，要么告诉我不可行，要么说要启用新模块，结果我就是搞个内部订单就OK了。还是最终的一点，在非常时期，裁员是必须的，但是IT的人员，尤其是能够懂SAP的人员，还是比较珍贵的，今天可以裁掉。但是需要的时候，再去招聘就困难了，而那些综合、人事的专业，还是非常容易获得的。

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