颠覆与反颠覆—挑战者与领先者的竞争

第二，在局部形成资源优势，争夺品牌制高点。《孙子兵法》讲，“凡战者，以正合，以奇胜”。奇招虽妙处无穷，但以正相合是基础。奇招的效果总是短暂的，容易被制约的。奇招之后，双方还是要通过直接较力的过程一决胜负，而争夺的关键点，就是品牌制高点。能够叠加足够的资源，占领品牌制高点者，才能获得决定性胜利。

这要求挑战者，一定要形成局部优势兵力，争取一击奠定胜机;切不可把资源分散使用，被领先者压制。而领先者就需要对挑战者的局部优势有所警觉，打掉其关键部队。

更重要的是，颠覆与反颠覆的过程，首先争夺的是品牌制高点，而不是销量、销售收入或利润。挑战者尤其容易犯类似错误，在切入市场初期，急于获得现实的利益，而忽视了对战略要塞——品牌制高点——的争夺。我们说的品牌制高点，通常是心智模式或者说是消费者的价值观，是稀缺资源。百事可乐颠覆可口可乐，抢占的是“新一代的激情选择”;王老吉颠覆黄振龙，抢占的是“预防上火”;腾讯游戏颠覆联众，抢占的是“虚拟生活方式”;万科颠覆传统地产商，抢占的是“新白领社区”。

挑战者只有几种资源，抢占了品牌制高点，才能让领先者不容易找到反颠覆的机会，才有最终获胜的可能。如果仅仅是为短期内的销量或收入考虑，则很容易被领先者依靠资源与品牌优势压制，甚至仅仅依靠促销的大规模投入就能收复失地。所谓“谋势不谋子”。就像百事可乐早年试图以“同样的价格，双倍的量”来抢夺可口可乐的市场，并且一度收效极为明显，但等到可口可乐通过促销跟进，百事可乐就又退回原点;直到百事可乐抢占了年轻一代消费者的“激情一代”的品牌制高点，可口可乐才倍感头痛，并坐视百事成功。在方便面市场，白象集团当年曾经做出一款极具创新的产品——大骨面，在众多竞争对手都在争夺“各种肉”的概念时，白象抓住中国消费者“营养都在骨汤里”的传统观念，进入一线市场，对领先者形成强力冲击。但终究无力颠覆行业格局，因为那只是一个产品概念的占领，而不是品牌制高点的占领，只是产品的成功，而不是品牌的成功，等到领先者跟进和阻击，白象也就无法大成了。

第三，是打一场战争，而非一次战斗，所以肯定是某长期者胜。

挑战者若想实现颠覆，必须有整体蓝图，“做一备二考虑三”，如同下棋，胸有全局，并逐步推进。一招一式的成功，时常会发生;而真能颠覆格局的，少之又少。大多数挑战者都缺乏整体构想，没有长远布局，以致短期内的成功，很快后继乏力，星星之火尚未燎原，就被熄灭，殊为可惜。

领先者同样要有全局意识，把挑战者的行为放在全局中去思考，而不是简单认定其为偶然或不足为虑。

尤其对于挑战者，当从细分市场切入，并集中资源抢占品牌制高点后，必须紧接着有计划地推向全局，谋求获取领先地位，彻底完成颠覆，不给领先者反扑的机会。

伊利进入冰激凌市场，即是如此。伊利先从市场的薄弱环节切入——1元/只的冰激凌，而这个薄弱环节又是未来发展的主要趋势。伊利把“苦咖啡火炬”这个产品导入市场，把产品质量做足——冰激凌含奶成分多，咖啡脆皮把竞争产品厚——不为赚钱，而在于抢占“最好吃的冰激凌”的品牌制高点。因为其不赚钱，几无跟随者，也未引起雀巢与和路雪这两个市场领先者的关注。

伊利需要的就是这种局面，要为自己赢得时机。然后，伊利通过这个产品，建立了品牌、分销网络和营销队伍，紧跟着推出0.5元/只的小布丁产品，同样是把牛奶成分做到极致，仍然不为赚钱，但夯实了品牌基础和分销平台;然后再推出系列化的高端产品，直接冲击和路雪与雀巢。

而此时，两个领先者已经来不及压制挑战者，伊利冰激凌一跃成为行业领先者。如果后续，伊利继续向高端渗透，强化品牌力来支撑中低端产品的销售，其竞争战略将是完美的

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