CEO们如何练就“内心平静”

其次，日理万机的企业领导人，要学会抓大放小、擅于聚焦。在企业内，从项目经理到部门主管、再到集团高管，每天都会面临着时间不够、资源不够、人际关系不顺等的挑战。几年前泛太平洋对一些《财富》世界500强企业领导人的调研发现，一个集团高管每天在办公室被各类人及各类事务敲门“打扰”的次数，差不多每15分钟一次。也就是说，一个企业领导者，每天真正属于自己的时间间隔最多不超过15分钟，有半个小时以上独立思考、安静养神的时间成为一种“奢侈”或不可能的事。每天早上问问你自己，“今天无论如何必须完成的三件事是什么?”、“今天闭门独立思考和工作的两个小时安排在哪一段、如何有保证?”“出差、开会、谈判、应酬等活动，每一项活动的基本诉求是什么?”你要学会把看似纷繁的活动拉回到你的“诉求点”上来，在会议结束前内心里问问“我来干什么?这个会议回答这些问题了吗?”

从另一个角度看，企业有哪些事情是非你不可?重要和紧急之间有多少空间?如果不是企业面临生死存亡的危机关口、企业品牌遭受重大创伤的信誉危机之时，你需要坚持聚焦在完成你认为重要的事情上，而不是被他人牵着走。我见过一个企业的老总，十分平易近人，他不介意下属随时找他反映问题、签署文件、征求想法，每天主要的时间几乎都给了下属。他只好每天早上7点就来到公司，晚上8点以后才回家。后来他改变了做法，统一了企业内部的沟通程序、财务报销签单时间和频次等等，这些繁多、看似不重要的小事的统一处理，大大减少了他被下属所占用的工作时间，于是他获得了更多的独立工作的时间。电影《商海同牒》(Margin Call) 展现了一家投资银行的重大危机时刻。一个不经意的财务分析报告，引发出整个企业潜在的巨大危机，这个危机直接影响到企业的生与死。公司从部门经理到分公司老总再到集团董事长，都无法入眠、彻夜开会选择对策。管理者们要学会“抓大放小”和“聚焦”，不是回避这种急风骤雨的时刻，而是练就在日常管理中不被轻易干扰、确保自己拥有高质量的时间段做思考和决策的能力。

第三个方面，企业管理者要充分发挥他人所长、擅用团队。无论你多么敬业，你一天也只能有24小时;无论你多么有经验，你也会遇到你的弱项。如果你事无巨细地习惯于亲力亲为，在小企业还可以;若管理一个大型公司，你将成为问题的中心、麻烦的根源。那些擅于驾驭团队和发挥各类人才智慧的管理者，他们最有可能培养“内心平静”，因为他们始终把解决重要问题当作自己的目标，不会不断地把新的、不重要的、或自己难以做好的事情搭载在自己的肩上。一位上市IT公司著名的CEO说，他的成功来自于两个关键人物和三个关键流程。两个关键人物是他的首席运营官和财务总监，三个关键流程是每月的经营分析会、每季度的重大项目投资决策会、和每六个月一次他直接管辖的14位高管的业绩点评碰头会。显然，两个关键人物为他分担了大量的工作，三个关键流程为他疏通和归纳了原本发散无序的大大小小的会议和沟通。正因如此，他才能把宝贵的时间掌控在自己手中，游刃有余、心平气和地去应对非常规的问题或危机。

这里讲的发挥他人所长，要正确理解：没有经验的高管会被无能的或能力不足的下属给拖垮。你心中必须清楚地认识到，哪些人具有哪方面的能力，谁是组织中的“能人”、谁是“孬人”、谁是“深邃的思想者”、谁是“经验不足的学习者”、谁是“任劳任怨者”、谁是“斤斤计较的职业选手”。有的人会把你交付的小工作演变成收不了场的大项目，还有人能把你交待的重要工作转身交给他的下属去做，自己只等着汇报。如此这般的发挥他人所长，你不但无法建立“内心平静”，反而会把你带进更沉重、更不平静的工作世界。

最后， 领导者要学会不要把“自己”太当回事。在《财富》杂志上，我曾经就过于在乎自我感受的“小我”(ego) 问题写过专门的文章。 权力常常会让一个人放大自己的个性，优点被强化的同时，弱点也无意中被放大了，最终他们中的多数人对环境和对自己的满意度都很低，于是“内心平静”就很难找到。一个至今令我难忘的例子是英特尔公司刚刚退休的董事长贝瑞特博士。在担任英特尔全球董事长期间，他每天上下班坚持坐公司的班车，手里还提着一个饭盒，和普通员工每天挤在同一大巴上。一开始，有的员工觉得奇怪甚至怀疑他在“做秀”，后来熟了，才知道贝瑞特博士就是这样一个外表随和、平静而内心强大的卓越领导者。

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