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告诉他人你真正想些什么！在许多企业中，经理要不拖延回顾这一程序，要不干脆省略不进行。因为向他们的员工做出反馈会让他们感到不自在。 同样的在个人事务中也比比皆是。A会告诉B喜欢或是讨厌C，但是A绝不会直接对C说出自己对他的看法。 第二，我们对人总是大致的粉饰和分类。 不是去说一些这个人在这一情况下做些什吗和特对我产生了怎样的影响或是我们结合情况具体，我总会大致的一说——“当我给你交谈时你总是那么紧张!”或者“像你这样，他人倾听的就不是很好。”这些都是普遍大众的。他们留给听者的是好奇——我们到底是什么意思。相反的，关注于行为，人们做了什么特 殊的事——你可能没有意识到，你对我说话时，你的手总是会晃动好像你很紧张。当下次再出现时，我可以告诉你吗?着让我很难专注于你对我说些什么。”对于行 为的反馈要具体还要提供一个选择的余地。 第三，反馈来自于第三或第四者，或是从其他人那里。 我曾有一个老板，比如，当他给我们反馈时总会说，“我们公司中的一个人说你很难相处”。我们永远不会知道这个人是谁，我们不知道这人是谁，或者在什么情况下我们会被认为是难以相处的。我曾称之为“太不可思议，”因为这样不可能解决问题的批评。当你给的反馈，要确保这是你的意见，你是 行为的观察者。如果是别人对你说闲言碎语，让那人提供反馈意见。确保反馈接近初始源。 第四，在反馈时，我们也总是努力读他人想法。 很少有事情，像在我们和他们分享之前，有他人告诉我们，他们知道我们正想些什么这样的事，更加使我们沮丧了的。很多时候。在反馈是，人总 是会对行为进行推测：“我知道你今天的心情不太好，但你有必要一定要对超市的收银员发脾气吗?”什么?我今天的心情好的不得了，至少到现在为止都是你说 的!要克制对他人想法的妄加猜测。相反的，再次强调，——关注客体的行为：那人做了些什么?为什么它是问题?你又是怎样看待的? 第五，我希望你像我一样去做。 在许许多多的情形下，我们都没让他人明白如何以一种适合他们的舒适的方式去行事。我可能会以为 在会议上我已经成功的将他人逼到了死角并且我希望他们的做法和我的一样。但是你的方法会有更多的问题，并且会碰到死胡同。当我们指导时，大多数情况下我们 暗示的信息是：“像我一样去做，不然不会有好结果。”要确定你在给予他人成功之法时，要以他们自己的做法。不同的方法都可能有帮助，又或者只是给出另一种 视角。 责编：孙雨露  微信扫一扫实时了解行业动态 著作权声明：kaiyun体育官方人口
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