有没有放之四海皆准的方法？

组织的目标是唯一的，达成目标所需要的这一群人却是复杂的。这一群人是一盘散沙，乌合之众，还是齐心协力，众志成城，本质上决定了组织能否战胜困难，赢得结果，所以组织必须具备一种调整能力。如果组织没有足够的力量按照彼此协同想达到的成果的要求来调整成员的动机、态度和能力，不能改变组织内个体的行为，以形成“协调的协同行为关系”，组织也就不能成为所谓的“正式的组织”，成为“正式组织”不一定表示组织能赢得竞争，但不能形成“正式组织”的组织即使拥有资本、技术、资源或其他方面的优势，长期来看也必定会遭遇失败，其逻辑就像有纪律的部队不一定打得赢战争，没纪律的部队一定会输掉一样，太多的战争实例和商场血泪史就是活生生的实证。

围绕如何解决这个基本矛盾的纠结，西方政府、研究学者和商业组织多年来一直紧密联手，花费了大量的人力、物力、财力和时间来研究、探索与实践。我们耳熟能详的几乎所有的西方商业思想大师，包括科学管理之父费雷德里克·泰勒（Frederick Taylor），心理学之父威尔汉姆·冯特（Wilhelm Wundt）及其诸多弟子，现代管理理论之父切斯特·巴纳德（Chester Barnard），以管理学获得诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙（Herbert Simon）和他的老师詹姆斯·马奇（James March），第三代心理学开创者亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）和麻省理工学院的彼得·圣吉（Peter Senge），直到2005年去世的现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter Drucker），均曾醉心于这个难题的解决。而这个挑战仿佛一个神秘的黑洞，吸引着古今中外无数智者前赴后继，继往开来。

公司是铁打的营盘，员工是流水的兵。道理上营盘和兵之间需要相互适应，但主要还是兵来适应营盘，营盘通过一波又一波兵的努力来成就自己的壮大，问题是您拿什么来将这些努力集合成企业的竞争优势？

2003年经理世界年会上公布了两个数据：中国企业平均寿命约为8年，中小企业平均寿命只有29年，而《科学投资》杂志对企业所做的采访调查表明，中国中小企业的平均寿命大概在3~4年之间。2005年慧聪国际资讯小组对300多万家民营企业进行的调查显示，经营10年以上的民营企业仅有10%，每年全国新成立的民营企业在15万家左右，同时有10万多家企业死亡。2006年商务部副部长姜增伟指出，我国企业的平均寿命只有73年，品牌的生命力平均不足2年。

我们的成绩实在乏善可陈，也就不多说了。

任何企业都要有清晰的目的，因为开展培训可以帮助企业达成这个目的，所以企业才应该花时间、精力和金钱去投资并获得回报，否则就是成本，就是浪费。

这里我们不得不提到美国密歇根大学金·卡梅隆（Kim Cameron）教授的Critical Questions in Assessing Organizational Effectiveness书中精辟的论点，他认为除了大学这种特殊的组织外，所有的组织都应当从4个层面来理解组织目的，即（见图3-2）：

卡梅隆教授认为，所有的组织即使有从属目标，都会被这些目标中的一个主要支配。卡梅隆教授的归纳和洞察既对大企业有实际的指导意义，对资源相对有限的中小企业更具有切实的效果，因为在中小企业中最常见的现象是企业目标只是人们嘴上说说而已的东西，或者企业中等级不同的职员各自的目标与主要目标缺少（密切的）关系，或者企业领导人在纷繁复杂的战局中经常变得自己乱了分寸，导致企业最后成为“四不像”的组织。

我从易中创业公司宋新宇博士的课程中学习到，中小企业现实的赚钱方式可以以下4种方式制定（见图3-3）：

沃尔玛超市开到哪里，“天天平价”的太阳伞就插在哪里，而当格兰仕把微波炉的价格降到200多元时，松下微波炉连生产线都撤掉了，这就是价格优势的杀伤力，而希尔顿酒店的甜美微笑和东方酒店的完美服务让顾客心甘情愿的直掏腰包，这就是服务带来的价值，不管蒙牛、伊利或三元怎样肉搏市场，都要买瑞士利乐的包装盒，而谷歌的搜索技术连微软和雅虎这样的航空母舰都必须联手，这就是技术领先的威力，至于资源垄断方式的例子，看看身边就有了。

我们不浪费篇幅把这些企业再做一一的剖析了，即使是世界级的大公司要持续成功也必须遵循这样的原理，即使是多元化的跨国集团在各战略单元也必须集中资源，更何况是中小企业。

所谓皈依，就是归一。中小企业必须根据自身的资源特点设定自己的竞争模式，而所有的培训工作都必须围绕这个中心展开，尤其是在企业资源有限的情况下，将资源集中投入以确保成效与回报才是正确的选择。

好就是多，多不一定是好。这个思想方法对中小企业的生存和发展都具有现实的指导意义，我认为中小企业的老板们应该参照此方式来规划企业的未来，假如决策层对企业该如何做没有清晰的思路，或者过于复杂晦涩，以至于不能与成员简单有效的沟通，或三天一变两天一改，企业的培训工作将永远停留在低层次的单个课程执行上，在培训上的投入就不可能成为投资。

忘掉那些纷繁复杂的思想体系和操作系统吧，越复杂的东西越难以产生实际的效果，尤其是对尚有在生存问题、资源极度有限的中小企业来说往往不具有现实的意义，按照这个模式，我们只需要简单地思考以下的问题：

（1）如果我们企业是以成本领先为核心竞争力，那么我们的培训工作在教育员工具有成本节约的观念和意识上做了什么？在帮助员工如何节省成本的知识与技能方法上做了什么？

（2）如果我们是以优质服务，口碑相传为核心竞争力的企业，我们的培训工作在提升员工服务意识和态度上做了什么？在帮助员工能更好地为客户提供产品和服务所需的知识与技能上做了什么？

（3）如果我们是以技术领先为核心竞争力的组织，我们提供的培训能否帮助我们的研发人员持续地维持我们的技术优势？

（4）如果我们是垄断某个资源以生存和发展的企业，我们的培训能否帮助我们的员工始终将这个资源牢牢地掌握在我们手中？

至于具体的课程模式，我认为是不需要在此浪费篇幅来举例说明了，虽然培训机构的课程很多，但核心的课程还是要企业自己努力或在专家的指导下开发，打开思维您会想到比我聪明得多的好主意。我们也不要戴着有色眼镜看待某个课程的好坏，而只需要关注它的实效性，对企业竞争优势的帮助。如果“酒桌礼仪”对我们更好的保护一个资源是有用的，那就是一个好选择！

或许有人会问：如果我们是技术领先型组织，那前台需不需要培训？客服人员需不需要培训？回答很简单，当然需要！但必须在资源先紧着核心员工用的前提下！

请允许我再啰嗦一次，将有限的资源集中起来！

简 要 回 顾

1企业的任何管理行为都必须考虑是否有利于不断解决这对永恒的矛盾。

2培训职能的工作，无论企业大小，生存的环境或其他差异，也必须以此为出发点。

3有兴趣的读者，可以查阅中央党校及黄埔军校的发展历史。

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